6S管理說起來也簡單，就是整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、素養(yǎng)(SHITSUKE)、安全(SECURITY)，但往往是越簡單的事情越很難做好，所以企業(yè)在推行6S管理時千萬不要掉以輕心，在推行6S管理之前，要真正地了解6S管理。下面是6S管理咨詢公司總結(jié)出的企業(yè)推行6S管理時常見的六大困惑。  

一、推行6S管理的誤解或不良想法透析  

推行6S的一些不良想法：  

1、6S實在太簡單，不可能有效果；  

2、我們的問題不在6S；  

3、工作已經(jīng)很忙了，那里可能有時間去做6S？  

4、在有空時做做6S是可以；  

5、作好了6S對我有什么好處呢？  

6、可以做，但只可以在上班時間做；  

7、發(fā)現(xiàn)問題又要我想辦法解決，我才不干呢！  

8、推行6S增加工作量，降低工作效率！  

9、推行6S就是打掃衛(wèi)生；  

10、推行6S很難，海爾這樣的企業(yè)才可能成功！  

二、解除6S管理誤解和困惑  

（一）、第一困惑—6S管理到底是什么？  

對于推行6S管理，我們都沒有反對，但對于6S管理的真正理解，并知道它對于“我”的“好處”“在哪里”應是首要解決的問題這也是最大的困惑！  

1、6S管理是實現(xiàn)PQCDSM良好結(jié)果的基礎，是所有管理模式的基礎。  

可以絕對的說，離開6S談ISO、HACCP、IE、TPM、TQM等管理體系或模式，仿佛是無本之木。這是由其終極目標（生產(chǎn)具有良好習慣的人）決定的。  

在日本6S被企業(yè)家頂禮膜拜，奉若圭臬，就是有力的佐證。  

2、6S管理的本質(zhì)  

整理，就是空間效率化原則；  

整頓，就是時間效率化原則；  

清掃，就是找出問題根源，預防問題產(chǎn)生；  

清潔，就是標準化原則；  

素養(yǎng)，就是6S始于素養(yǎng)，終于素養(yǎng)。  

我在集團推行6S管理之初以及過程培訓中進行了如下形象地比喻：前兩個S是“以體力勞動為主”，3S、4S是“以腦力勞動為主”，是6S的核心本質(zhì)所在，更是6S的核心和難點，也就是說6S重“軟”不重“硬”，以“腦力”為本質(zhì)“體力”為基礎！第5個S是前4S做好后的水到渠成，按規(guī)矩做事，做事認真的習慣逐步養(yǎng)成。  

所以，6S管理不是“打掃衛(wèi)生”、不是“增加固定資產(chǎn)投資”、不是簡單的表面化和形式化，但必須以某些表面化和形式化的技術手段作基礎。  

3、6S管理的一貫精神  

從管理的角度來說，優(yōu)秀的工作質(zhì)量及產(chǎn)品質(zhì)量取決于三個方面：品質(zhì)文化、管理體系、人的能力。  

（1）、首先6S管理能培養(yǎng)按規(guī)定做事、養(yǎng)成凡事認真的習慣，從而提升人的品質(zhì)和產(chǎn)品品質(zhì)。  

（2）、繼而在企業(yè)中形成按規(guī)定作業(yè)、追求優(yōu)質(zhì)、追求卓越、追求完美的做事風格，即品質(zhì)文化。  

（3）、如果不樹立良好的品質(zhì)文化，就無法得到或保證工作質(zhì)量及產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)秀及穩(wěn)定。  

而“人的能力或品質(zhì)”決定“品質(zhì)文化”，二者又決定著“管理體系”的有效性、適宜性和持續(xù)性，更決定著“管理體系”所能達到的高度；“管理體系”又決定著品質(zhì)文化的深度、高度和廣度。因此，6S是治本的——就是提升人的品質(zhì)，當然，也是很難的事情！  

（二）、第二困惑—6S管理的作用到底有多大？  

1、6S管理的“八零工廠”或“八大功效”等作用。  

2、舉一實例大家看有無說服力：  

（1）、“我們在商用車（公務及商業(yè)經(jīng)營的運輸車輛）先導入了目標管理的QCD（QualityCostDelivery）現(xiàn)場改善活動，讓每個工人從現(xiàn)場做起，發(fā)揮智慧提高質(zhì)量節(jié)約成本，一線隨之改變，整個工廠就改變了”。——東風日產(chǎn)總經(jīng)理中村克己。  

（2）、2005年上半年，東風商用車有限公司通過以6S現(xiàn)場管理改善降低成本2.66億元。——2006.5.1-5.8《經(jīng)濟觀察報》  

3、您說，作用大不大？  

（三）、第三困惑—“結(jié)合企業(yè)實際”的度如何掌握？  

1、結(jié)合企業(yè)實際，不等于潛意識的降低6S管理的標準和一貫精神。我不反對以把握好“度”的“結(jié)合企業(yè)實際”推行6S，但“度”的把握是關鍵！  

2、要具有一定的前瞻性和高度，不能把“結(jié)合企業(yè)實際”當作制定文件體系和實際行動的高標準、嚴要求和先進性的思維障礙。  

3、上海通用的參觀通道——空中走廊：饒車間一周，走完四大工藝全程需要2個小時，使每年10萬人次（千萬/年）的參觀，既不會造成安全問題，也不會影響車間內(nèi)物料的運輸和分散工人的注意力。其實，這也是一種“結(jié)合企業(yè)實際”！  

所以，我粗淺的認為，目前所有企業(yè)要想不在寒冬中死去，必須以置之死地而后生的勇氣面對現(xiàn)實——削足適履，以具有前瞻性眼光和行動主動適應客觀規(guī)律，向國內(nèi)各行業(yè)持續(xù)領先的先鋒企業(yè)學習，而不是局于內(nèi)部股權結(jié)構(gòu)復雜等因素以內(nèi)部運營為導向而尋求自我安慰式的平衡。  

（四）、第四困惑—6S管理有無捷徑可走？或直接告訴我們怎么做？  

1、6S管理無捷徑可走，唯一的捷徑就是認真、拼勁和鉆勁。  

2、沒有人能直接告訴我們怎么做。  

我們有一般規(guī)律可循、有領先企業(yè)的經(jīng)驗可以借鑒，但沒有一成不變和現(xiàn)成的方案讓我們照搬。  

3、我們要做廚師，而不是吃現(xiàn)成的食客。  

以做大廚的心態(tài)做6S是正道。從擇菜、洗菜、切菜、配菜，到掂勺、放油、加佐料、看火候，直到色香味俱佳的佳肴出鍋，都要靠我們自己把握。  

所以，以做食客的心態(tài)做6S管理注定要失敗。  

（五）、第五困惑—6S管理做到什么程度算完？  

1、明確的答案：“沒完沒了”、“沒有最好，只有更好！”——這就是管理的殘酷性。  

2、從6S管理自身來講，“時時6S”、“每日循環(huán)整理”、“執(zhí)行老標準”、“發(fā)生新問題，修訂老標準，制定新標準”、PDCA……  

3、從大的管理系統(tǒng)角度講，6S管理是ISO、HACCP、IE、TPM、TQM的基礎，做好了6S就要進一步提升已經(jīng)實施的管理體系，實施新的如TPM、TQM等管理模式。  

（六）、第六困惑—如何才能讓6S管理落地？  

1、領導者秘籍：堅持“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的原則——推進一切管理變革的寶典。  

6S管理培訓公司強烈建議推行6S管理的企業(yè)及其老板向推行6S成功的企業(yè)學習，某知名企業(yè)管理者說過：“一定要真正理解人家上百年積累的經(jīng)驗，反對一知半解發(fā)表評論。5年之內(nèi)不允許你們進行幼稚創(chuàng)新，即使認為它不合理，也不允許你們動。5年以后，把系統(tǒng)用好了，我可以授權你們進行最局部的改動，至于進行結(jié)構(gòu)性改動，那是10年之后的事。”正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創(chuàng)造了該企業(yè)的春天。  

2、我能——上下同欲者，勝。  

推行6S管理是全員的事，必須采取自上而下和自下而上相結(jié)合的方式解除誤解、不良想法和困惑，這只是萬里長征的第一步。只有第一步走好了，才有可能走得更長。否則，將會以失敗而告終。