6S管理由日本企業(yè)的5S擴(kuò)展而來，是現(xiàn)代工廠行之有效的現(xiàn)場(chǎng)管理理念和方法… …

6S管理改善

今天，7S管理培訓(xùn)公司特意精選了幾則反映6S改善思維與方法的小故事，與大家共同分享！

如何杜絕袋鼠逃出高籠

有一天，動(dòng)物園的管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會(huì)討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過低，從而導(dǎo)致袋鼠從籠子里跳了出來。所以他們決定將籠子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。誰知第二天，他們發(fā)現(xiàn)袋鼠依舊能夠跑到外面來，他們又決定再將高度加高到三十公尺。

然而，沒料到第三天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，索性將籠子的高度加高到一百公尺：“嘿嘿，這下子看你還能不能跳出如來佛的神掌？”

第四天，

神了，

袋鼠還是從籠子里跑了出來，

而且，

還在與它們的好朋友長(zhǎng)頸鹿聊天呢。

長(zhǎng)頸鹿

你們看，這些人會(huì)不會(huì)再繼續(xù)加高你們的籠子呢？

很難說，如果他們?cè)倮^續(xù)忘記關(guān)門的話！

袋鼠

安全啟示：

精益改善總是從正確地界定問題開始。動(dòng)物園的管理員們不能正確界定問題、分析要因，舍本而逐末，籠子加得再高也不得要領(lǐng)。其實(shí)，我們只要界定問題，把問題簡(jiǎn)單化、明確化、重要化，那么問題也就解決了一半。 工作現(xiàn)實(shí)中，忙著不斷加高籠子的管理者，還少見么？

如何降低船上犯人死亡率

17-18世紀(jì)，英國(guó)將澳洲變成殖民地之后，因?yàn)槟莾旱貜V人稀，尚未開發(fā)，英政府就鼓勵(lì)國(guó)民移民到澳洲，可是當(dāng)時(shí)澳洲非常落后，沒有人愿意去。英國(guó)政府就想出一個(gè)辦法，把罪犯送到澳洲去。這樣一方面解決了英國(guó)本土監(jiān)獄人滿為患的問題，另一方面也解決了澳洲的勞動(dòng)力問題，還有一條，他們以為把壞家伙們都送走了，英國(guó)就會(huì)變得更美好了。

英國(guó)政府雇傭私人船只運(yùn)送犯人，按照裝船的人數(shù)付費(fèi)，多運(yùn)多賺錢。很快政府發(fā)現(xiàn)罪犯的死亡率非常之高，平均超過了百分之十，最嚴(yán)重的一艘船死亡率達(dá)到了驚人的百分之三十七。政府官員絞盡腦汁想降低罪犯運(yùn)輸過程中的死亡率，包括派官員上船監(jiān)督，限制裝船數(shù)量等等，卻都實(shí)施不下去。如果采取加強(qiáng)醫(yī)療措施，多發(fā)食物改善營(yíng)養(yǎng)的做法，就會(huì)增加運(yùn)輸成本，同時(shí)也無法抑制船主的謀利私欲；如果在船上增派管理人員監(jiān)視船主，除了大大增加政府開銷外，也難以保證派去的監(jiān)管人員在暴利的誘惑下不與船主合謀勾結(jié)。

最后，他們終于找到了一勞永逸的辦法，就是將付款方式變換了一下：由根據(jù)上船的人數(shù)付費(fèi)改為根據(jù)下船的人數(shù)付費(fèi)。船東只有將人活著送達(dá)澳洲，才能賺到運(yùn)送費(fèi)用。新政策一出爐，罪犯死亡率立竿見影地降到了百分之一左右。后來船東為了提高生存率還在船上配備了醫(yī)生。

安全啟示：

從物理上改變輸入條件，從流程上改變操作順序，都是精益改善的重要方法。如何低成本、一勞永逸地解決問題，解決方案也許沒有那么復(fù)雜，從改變輸入條件開始思考，往往是一個(gè)有效的路徑。

如何解決大橋擁堵問題

美國(guó)著名的金門大橋最初是雙向8車道“4+4”模式，通車后一度出現(xiàn)擁堵問題。相關(guān)部門決定向社會(huì)征集解決方案。一個(gè)美國(guó)青年通過多日觀察，發(fā)現(xiàn)了問題：上午市民上班造成左邊車道擁擠，下午市民下班造成右邊車道擁擠。于是，他提出改為“6+2”車道，即上午左邊車道為6道，右邊為2道，下午則相反。如此，問題迎刃而解。

安全啟示：

“6+2＞4+4”，這一小小的改善之舉，也給煙草行業(yè)的精益管理帶來諸多啟示。首先，改善要發(fā)動(dòng)全員。只有充分調(diào)動(dòng)每位員工都積極參與到精益改善中來，才能最大程度地挖掘出價(jià)值點(diǎn)，才能匯聚每個(gè)人的創(chuàng)新點(diǎn)。其次，改善要充分利用已有條件，故事中如果政府考慮再建一座大橋，當(dāng)然能夠解決問題，但這已算不上精益改善，真正好的改善方案是利用和發(fā)揮已有的優(yōu)勢(shì)條件，在原有的8車道上“做文章”，對(duì)其進(jìn)行巧妙地“排列組合”，圓滿地解決了難題，實(shí)現(xiàn)“用最小的成本創(chuàng)造出最大的效果”。

會(huì)唱歌的活頁(yè)夾

在一次會(huì)議上，總經(jīng)理提到關(guān)于一個(gè)新的質(zhì)量規(guī)定，結(jié)果有大半的主管竟然沒看到這個(gè)新規(guī)定! 原因是：文件在車間里流轉(zhuǎn)時(shí)，這些主管根本不知道文件已經(jīng)擺在桌上。

于是該公司把傳遞文件的活頁(yè)夾改成紅色的，希望透過醒目的顏色管理，能讓主管們立即閱讀或處理該文件。實(shí)行之初，時(shí)間果然加快很多，但是過了一陣子，文員又開始抱怨，文件往往又會(huì)被停滯在某個(gè)車間主管的桌上。原因是：主管們并不是常常坐在辦公桌前，甚至有時(shí)候會(huì)被后來的報(bào)表或是其它材料給掩蓋住。

后來該公司將活頁(yè)夾改成一個(gè)有機(jī)玻璃板，上頭裝了一個(gè)蜂鳴器。當(dāng)夾著文件的有機(jī)玻璃板傳遞到某個(gè)車間主管的桌上時(shí)，只要將文件板放在桌上，觸壓開關(guān)便被壓入，于是就不斷的發(fā)出蜂鳴的聲音，直到這有機(jī)玻璃板被拿起，從那后文件流轉(zhuǎn)再也沒有耽擱了。

安全啟示：

關(guān)于公文夾的管理，人們津津樂道的是歷史上美國(guó)汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈遞文件放在紅、綠、桔、黃、白、黑等不同顏色的公文夾中，以分出輕重緩急。這個(gè)會(huì)唱歌的公文夾再次啟迪我們：對(duì)癥下藥才是解決問題之道，同時(shí)改善無止境，蜂鳴器單調(diào)的音頻完全可以改成類似于“小蘋果”這樣的旋律。

把哪位科學(xué)家丟下來

英國(guó)某家報(bào)紙?jiān)e辦一項(xiàng)高額獎(jiǎng)金的有獎(jiǎng)?wù)鞔鸹顒?dòng)。

題目：

在一個(gè)充氣不足的熱氣球上，載著三位關(guān)系世界興亡命運(yùn)的科學(xué)家：第一位是環(huán)保專家，他的研究可拯救無數(shù)人們，免于因環(huán)境污染而面臨死亡的惡運(yùn)；第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰(zhàn)爭(zhēng)，使地球免于遭受滅亡的絕境；第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運(yùn)用專業(yè)知識(shí)成功地種植食物，使幾千萬人脫離饑荒而亡的命運(yùn)。此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個(gè)人以減輕載重，使其余的兩人得以活存，請(qǐng)問該丟下哪一位科學(xué)家？

問題刊出之后，因?yàn)楠?jiǎng)金數(shù)額龐大，信件如雪片飛來。在這些信中，每個(gè)人皆竭盡所能，甚至天馬行空地闡述他們認(rèn)為必須丟下哪位科學(xué)家的宏觀見解。最后結(jié)果揭曉，巨額獎(jiǎng)金的得主是一個(gè)小男孩。

他的答案是：

將最胖的那位科學(xué)家丟出去。

安全啟示：

小男孩之所以能提出這個(gè)意料之外、情理之中的解決方案，因?yàn)樗麖脑c(diǎn)出發(fā)思考問題。越來看似復(fù)雜的問題，越需要我們回歸原點(diǎn)去思考。在企業(yè)精益改善中，原點(diǎn)就是以客戶需求為導(dǎo)向，用最少的資源創(chuàng)造更大的價(jià)值，如果偏離了這個(gè)原點(diǎn)，解決方案就不靠譜。

好啦，我的故事講完了。

那么，上面的故事對(duì)您有什么啟發(fā)么？