某鋼鐵廠2012年推行“一流環(huán)境”建設(shè)6S管理以來，取得了顯著的成績。但是在肯定成績的同時，應(yīng)該看到存在的問題和不足，需要認(rèn)真思考和改進(jìn)，以利于6S管理的持續(xù)深入開展和長效機制的建立。下面6S管理咨詢公司提出該鋼鐵廠6S管理具體管理層面上值得關(guān)注的幾個問題。

全面實施6S管理

問題一、 用于驗收審核的6S管理評價指標(biāo)體系需要不斷修訂和完善

目前，該鋼鐵廠采用的達(dá)標(biāo)、銅牌驗收指標(biāo)體系是同一個標(biāo)準(zhǔn)，基本要求和檢查內(nèi)容一致，只是量綱略有不同；銀牌標(biāo)準(zhǔn)也只是試行版。檢查和考核的內(nèi)容定性多，定量少。各單位在執(zhí)行操作層面上按哪個等級策劃，實施到什么程度不易把握。審核員在檢查驗收時因個人經(jīng)驗、認(rèn)識和掌握深度的不同，評價結(jié)果差異性也較大。再者，隨著管理和技術(shù)的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)和生產(chǎn)規(guī)模增長，工作和現(xiàn)場環(huán)境日益改善，各單位6S管理水平不斷提高，該鋼鐵廠6S管理評價指標(biāo)體系的內(nèi)涵需要不斷充實、深化和創(chuàng)新，這樣才能滿足發(fā)展和提高的要求。

問題二、應(yīng)當(dāng)盡快構(gòu)建6S管理考核激勵的長效機制

隨著通過合格驗收單位數(shù)量的增加，保持和鞏固6S管理驗收成果，避免出現(xiàn)大多數(shù)單位滑坡現(xiàn)象，是今后6S管理工作的重點。這就需要做到：

(1)靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視，組織和人員保證，管理實施到位，切實把嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)不斷進(jìn)行自查、自糾、自醒的6S管理過程納入到日常的管理工作之中。

(2)該鋼鐵廠通過加大復(fù)查審核力度，督促和推動已通過合格驗收的單位，能夠在6S管理工作方面持續(xù)長久地保持、鞏固和開展下去。

(3)建立考核激勵機制，從制度上嚴(yán)明獎懲措施，通過批評、通報、降級乃至摘牌等手段，以示警示，從考核上把6S管理成效與領(lǐng)導(dǎo)干部的業(yè)績考核掛鉤，并納入到各單位年度評優(yōu)（評先）范疇。這樣做的目的是能夠把6S管理工作扎扎實實地保持并開展下去，真正形成長效機制。

問題三、6S管理中各單位發(fā)展的不平衡性影響了合格驗收的速率

由于全系統(tǒng)各單位之間的基礎(chǔ)不同、經(jīng)濟(jì)實力差距、地域發(fā)展的不平衡等因素的影響，造成單位之間6S管理水平參差不齊，這會對按照標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格審核帶來影響，特別是6S管理達(dá)標(biāo)驗收受到阻礙，影響了合格驗收的進(jìn)度。目前，凡是已通過6S管理驗收的單位，基本上是基礎(chǔ)管理和經(jīng)濟(jì)狀況較好的單位，在這些單位里6S管理工作開展比較好，水準(zhǔn)較高。而未通過達(dá)標(biāo)驗收的單位，除個別確實因科研生產(chǎn)任務(wù)繁重，6S管理工作啟動較晚外，有些確實因基礎(chǔ)較差、地域限制、企業(yè)工作場所不定、經(jīng)濟(jì)條件較差等客觀原因而影響了通過驗收的進(jìn)度。

問題四、加強6S管理與其他管理創(chuàng)新融合的前瞻性研究，以適應(yīng)發(fā)展的要求

該鋼鐵廠推進(jìn)6S管理近5年以來，成效顯著。6S管理作為基礎(chǔ)管理工作，在跟蹤國外發(fā)展方向的同時，今后如何適應(yīng)該鋼鐵廠的發(fā)展要求，形成獨具航空特色的管理方法和理論，與精益生產(chǎn)、6西格瑪管理、知識管理、矩陣管理等管理創(chuàng)新方面有機融合，不僅在理論指導(dǎo)上需要完善創(chuàng)新，而且需要在實踐中特別是具體的操作層面上要有所突破，這是刻不容緩的前瞻性課題。

該鋼鐵廠所屬全部單位實現(xiàn)達(dá)標(biāo)，并推進(jìn)有條件的單位向銅牌乃至銀牌邁進(jìn)，形成不同梯隊和級別的層次格局,這是必須實現(xiàn)的目標(biāo)。今后的工作重點和主要發(fā)展思路是：加大驗收力度；加快制度建設(shè)的步伐，制定、修訂和完善各類標(biāo)準(zhǔn)等體系文件；重視審核人員的培養(yǎng)，建立一支專業(yè)強、素養(yǎng)高的專業(yè)和業(yè)余的審核隊伍;規(guī)范和提高審核驗收的管理水平;構(gòu)建6S管理的獎懲機制;做好6S管理的前瞻性研究工作。