5S管理(整理，seiri；整頓，seiton；清掃，sniso；清潔，seiketsu；素養(yǎng)，shitske)起源于日本，為日本產(chǎn)品走向世界立下了汗馬功勞。5S管理作為最基本、最有效的現(xiàn)場管理方法，它不僅能夠改善生產(chǎn)環(huán)境，還能提高生產(chǎn)效率、產(chǎn)品品質(zhì)、員工士氣……7S管理咨詢公司根據(jù)某公司在實施“環(huán)境整潔、工料定位、物料節(jié)約、物流有序、生產(chǎn)均衡、作業(yè)高效”的現(xiàn)場整改時，遇到了如何建立5S活動長效機制的問題。

企業(yè)現(xiàn)場5S管理

1.案例背景

某公司是一家建筑裝飾工程專業(yè)承包二級企業(yè)，主要承接星級賓館、餐飲娛樂中心、園林景觀等室內(nèi)外裝飾工程的設(shè)計與施工，擁有員工數(shù)百人。公司總經(jīng)理50多歲，大學(xué)文化，某科技大學(xué)建筑專業(yè)畢業(yè)，專業(yè)技術(shù)能力沒有問題，但迫于市場競爭的壓力，整天忙于結(jié)交朋友、維持關(guān)系、開拓業(yè)務(wù)。公司承建的項目往往又分散在成都及四川各地，甚至省外，所以盡管徐總精力充沛，對公司的日常管理特別是現(xiàn)場管理還是感到力不從心。最近，幾個重要的甲方客戶先后對他提出了批評意見，一個大客戶甚至把他叫到施工現(xiàn)場，指著滿地?zé)燁^要他承擔(dān)整棟大樓的消防責(zé)任。看來，現(xiàn)場管理這個難題到了非解決不可的時候了。

2.存在的突出問題

回到公司，徐總立即召開公司領(lǐng)導(dǎo)層和各部門負責(zé)人參加的會議專門討論這個問題。工程部的幾個項目經(jīng)理先后發(fā)言，大倒苦水，認為他們并不是不重視文明施工、安全生產(chǎn)，只是建筑裝飾工程項目存在工期緊張、多工種交叉作業(yè)的特點，而且普遍使用臨時工，農(nóng)民工文化程度低、對企業(yè)的認同感淡薄，再加上各工地現(xiàn)場情況千差萬別等客觀原因，往往剛進場時還能做到工具、設(shè)備、材料定點定位，定期打掃清潔衛(wèi)生等，但時間一長，工期一壓，就顧不了那么多了。也有一些干部指出，雖然改進現(xiàn)場管理工作很煩瑣，困難很大，但事關(guān)公司內(nèi)部的基礎(chǔ)管理和業(yè)界的口碑形象，必須下大力氣加以解決?？磥?，對問題重要性的認識大家基本一致，但說到具體的解決途徑和措施，大家卻莫衷一是。公司行政部張經(jīng)理，學(xué)管理出身，向大家介紹了“現(xiàn)場5S管理”的一些基本概念和效用，提出可否請這方面的專家朋友對公司進行初步的診斷和輔導(dǎo)，聽聽專家的意見再說。徐總對此大為贊同，拍板要求張經(jīng)理負責(zé)前期準(zhǔn)備，盡快拿出切實可行的措施。同時，決定由公司負責(zé)施工管理的甘副總經(jīng)理重點抓貫徹落實。

很快，張經(jīng)理出面邀請的兩位專家朋友進入企業(yè)，接觸各部門各級員工，深入現(xiàn)場了解情況。兩位專家指出，某公司近年來承接了多個大中型裝飾施工項目，能做到工期保證、質(zhì)量優(yōu)良，確實有較強的市場開拓能力和一定的管理基礎(chǔ)。但施工現(xiàn)場問題突出，主要體現(xiàn)為以下幾點：

(1) 現(xiàn)場“臟、亂、差”的情況比較嚴重。走進施工現(xiàn)場，映入眼簾的往往是工具、物料、半成品堆放凌亂，地面臟亂不堪，雜物堆積，通道堵塞，作業(yè)面狹窄。甚至電線亂牽，煙頭滿地，員工對此習(xí)以為常。

(2) 作業(yè)流程較為混亂，影響工作效率。作業(yè)點、工具、材料之間缺乏定時、定位、定址、定品。工種之間的先后順序和相互銜接比較隨意。

(3) 工人衣著不整，士氣低落，時有牢騷。

(4) 浪費現(xiàn)象隨處可見。停工待料、大材小用、報廢返工等現(xiàn)象時有發(fā)生。

3.解決問題的思路

受公司邀請，兩位專家對中層以上干部和骨干員工進行了兩場5S培訓(xùn)，系統(tǒng)介紹了“5S"管理的來歷、原理、實施的主要方法等，指出，5S管理起源于日本，為日本產(chǎn)品走向世界立下了汗馬功勞。5S管理作為最基本、最有效的現(xiàn)場管理方法，它不僅能夠改善生產(chǎn)環(huán)境，還能提高生產(chǎn)效率、產(chǎn)品品質(zhì)、員工士氣……講座獲得了一致好評，特別是專家介紹了實施的效果和先進企業(yè)的成功經(jīng)驗后，在干部中更是產(chǎn)生了巨大的反響。隨后，徐總下決心馬七在全公司開展一次5S管理活動，力邀兩位專家提供一個實施方案。在公司行政部張經(jīng)理的全程協(xié)助下，兩位專家編寫了“某公司現(xiàn)場5S管理總體指導(dǎo)書”，作為公司各部門制定5S活動具體方案并貫徹實施的指引。

“總體指導(dǎo)書”確立了“環(huán)境整潔、工料定位、物料節(jié)約、物流有序、生產(chǎn)均衡、作業(yè)高效”的現(xiàn)場整改提高基本思路。要點如下：

(1)處理好企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系。5S作為現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)工作，必須與其他的管理機制和方法相結(jié)合。否則，“無人喝彩”自然“孤掌難鳴”。通過構(gòu)建先進企業(yè)文化和實行人本管理，可以增強人際間的溝通和親和力，從而在整個生產(chǎn)現(xiàn)場創(chuàng)造一種和諧的氛圍。進而科學(xué)界定部門之間、員工之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，并使之標(biāo)準(zhǔn)化和制度化。因為牢騷滿腹、心情郁悶的員工恐怕連基本的施工操作都無法完成，更別說自覺自愿地參與5S活動了。

(2)制訂實施細則和激勵措施，下大力氣，做好推動工作。建筑裝飾施工現(xiàn)場實施5S的關(guān)鍵點可以概括為“兩改兩減兩不”，即：改善布局，改善物流，減少交叉作業(yè)，減少搬運，不閑置等待，不留無用物。

對物料的管理。不同的物料在性質(zhì)上和使用價值上存在著較大的差異，必須進行分類管理。對施工現(xiàn)場一切易燃、易爆、有毒、容易造成污染的物料要實行隔離和特殊定置，劃分警戒區(qū)并派專人嚴格管制，防止意外事故發(fā)生。同時，對留置在現(xiàn)場的其他物料要進行合理界定，將其劃分為“有用之物”和“無用之物”。有用之物是即將參與生產(chǎn)過程的物料，這些物料是生產(chǎn)必需的，但也并非多多益善，要實行“零留置”管理。不可回收的“無用之物”要及時清除。

對物與場所之間的管理。物料與生產(chǎn)工具要做到“物盡其用”，其中不僅包括使用價值的完全轉(zhuǎn)移和發(fā)揮，更重要的在于使用價值轉(zhuǎn)移和發(fā)揮的效率。如果物料的使用價值轉(zhuǎn)移較慢，生產(chǎn)工具的作用遲遲難以發(fā)揮，就必然會延長作業(yè)的時間，從而提高了生產(chǎn)的“時間成本”或降低了產(chǎn)品的“時間價值”。

大力推行作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和目視管理。對每個不同的作業(yè)方法加以研究后，將其中最好的方法設(shè)定為標(biāo)準(zhǔn)，這樣技能、管理、技術(shù)等方而的目標(biāo)水平將更加明確，以達到有組織地改善標(biāo)準(zhǔn)化的目的。目視管理是利用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場生產(chǎn)活動。置于生產(chǎn)現(xiàn)場的物料和生產(chǎn)工具必須要進行科學(xué)的布置和擺放，并且有固定的地點和區(qū)域，對于常用的物料和生產(chǎn)工具要盡量做到“過目可見，觸手可及”，至于不常用的物料和生產(chǎn)工具要到何處尋找則要做到員工“心中有數(shù)”。大量采用標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)牌，讓管理人員和員工“一看便知，一目了然”。人員的著裝上也可以做明顯標(biāo)志，方便管理。

(3)監(jiān)督檢查，獎優(yōu)罰劣。通過監(jiān)督，使企業(yè)的“5S”實施文件最終形成員工個人做事的習(xí)慣。實行有效的創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃和編制嚴密的施工組織設(shè)計，對各種常見的現(xiàn)場通病制訂相應(yīng)的預(yù)防措施。

4.實施中出現(xiàn)的問題

活動一開始就產(chǎn)生了明顯的效果，短時間內(nèi)現(xiàn)場而貌煥然一新。但時間一長，員工產(chǎn)生了乏味的感覺，這樣那樣的問題隨之產(chǎn)生。有的工人私下說:“不就是打掃衛(wèi)生嘛，搞這么煩瑣干什么?”有的員工說:“我們又不是什么大公司，也不是大規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)，搞5S是不是有點費力不討好哦!”就連負責(zé)抓方案實施的甘副總經(jīng)理也找來行政部張經(jīng)理問：5S要搞多久才能見到效益！

張經(jīng)理的熱情受到了不小的打擊，找機會向領(lǐng)導(dǎo)匯報，而依然那么忙碌的徐總只是說，再堅持一段時間吧，說完，又匆匆出門了?，F(xiàn)在想來，當(dāng)時專家朋友對制訂方案一事頗為猶豫，似有一些道理。周末相約見面，到底是專家，不待張經(jīng)理提問，對其疑惑已是了然于心。“看似簡單的5S為日本企業(yè)帶來了巨大的利益，為什么我們中國企業(yè)往往做不好?”專家從文化差異的角度出發(fā)開始了分析。

實施5S現(xiàn)場管理效果如何，其根本因素取決于人。日本，作為一個島國，其文化特征可以概括為：“努力才能求生存，這是天經(jīng)地義的道理”，所以其危機意識、進取意識和團隊意識相對較強。而中國這樣自然條件相對利于生存的國度，容易形成“隨遇而安，得過且過，差不多就行了”的“中庸”文化。我們長期以來所形成的一些文化在某種程度上是不利于5S活動開展的。5S活動注重細節(jié)，要求將小事做好做精。不下大工夫把基礎(chǔ)工作做好，后面的環(huán)節(jié)自然根基不穩(wěn)。

“這樣說來，豈不是注定沒有出路了?”張經(jīng)理自語道。

專家朋友笑答：“倒也沒有必要那么悲觀，至少，中國臺灣的很多企業(yè)推行5S管理堪稱卓有成效啊。”

“那我們下一步該怎么辦?”張經(jīng)理求教。

專家沒有直接給出答案。不過，他提出了一些位得深人思考的問題：

在日韓企業(yè)里經(jīng)?？吹秸n長同下屬一起搞整理、整頓，甚至一起打掃衛(wèi)生、清除垃圾。而在中國的企業(yè)里，這樣的場景幾乎沒有，干部在潛意識中認為自己是領(lǐng)導(dǎo)，5S是下屬的事情，領(lǐng)導(dǎo)只要指揮一下、檢查一下就可以了，還美其名曰“無為而治”。如此，員工自然“居下”、“不爭”，曰“上善若水”。

“中庸”文化不務(wù)實，自然只有務(wù)虛。熱衷于喊華而不實的口號，貼花花綠綠的標(biāo)語，而不是腳踏實地、放下身段、狠抓落實。員工們抱著模糊籠統(tǒng)的概念去做，收到的效果也就因人而異，當(dāng)然不會很好。

專家還提到一個例子。位于大阪的卡爾遜尼克公司的原木工廠，針對工廠內(nèi)亂扔煙頭的現(xiàn)象，由工廠的廠長掛帥，開展了一場綠色作戰(zhàn)運動，利用每天中午飯的10分鐘，各級干部和全體職工到廠區(qū)內(nèi)，特別是草坪上撿煙頭。剛開始的時候，有上千個煙頭，后來逐漸減少，不到一個月就檢不到了。可能有人認為這樣做太麻煩了，可以簡單地規(guī)定一條，凡是在廠內(nèi)吸煙，罰款100元就會解決問題，結(jié)果也許會如愿。但是，即使職工不在廠區(qū)亂扔煙頭，也許還會在其他地方亂扔，采取這種簡單的措施達不到培養(yǎng)良好習(xí)慣的目的。顯然，光靠獎懲不能建立5S活動的長效機制。