精益管理從5S現(xiàn)場管理咨詢開始？新益為|6S咨詢服務(wù)中心5S現(xiàn)場管理咨詢公司概述：經(jīng)理們在有組織、有計(jì)劃、有步驟地推進(jìn)企業(yè)5S活動時，如果能重視這些經(jīng)驗(yàn)和原則，員工們就能早點(diǎn)日達(dá)到5S的“素養(yǎng)”境界。到那時，引進(jìn)TPM和精益生產(chǎn)，幾乎都是攜手抓來的。

我國人民為什么勤奮卻不富有？這個話題近年來深深困擾著我們。專家，特別是經(jīng)濟(jì)學(xué)家從很多方面進(jìn)行了解釋。例如，有人認(rèn)為那是因?yàn)橹贫群蜋C(jī)制不完善，市場交易成本太高，導(dǎo)致交易停止，不愿投資。

5S現(xiàn)場管理咨詢

作為一名制造業(yè)人士，我有另一種解釋：我國人民的辛勤和汗水之所以沒有換來夢寐以求的富裕，一個很大的原因是我們的生產(chǎn)效率仍然十分低下。中國工程院院長徐匡迪在“2005中國發(fā)展高層論壇”上說，我國目前勞動生產(chǎn)率只有美國的4.38%，日本的4%，德國的5%多一點(diǎn)。也就是說，這些發(fā)達(dá)國家的人均產(chǎn)出，相當(dāng)于我國20多個人的產(chǎn)出之和。

在我們相對發(fā)達(dá)的制造業(yè)，差距也甚為顯著。以汽車業(yè)為例，2002年我國東風(fēng)汽車公司的勞動生產(chǎn)率為人均3輛車，而早在1993年，日本豐田公司已經(jīng)達(dá)到人均33輛。

如果按照生產(chǎn)率來定工資，那么我國人均工資是發(fā)達(dá)國家的3.3%~4%也不足為奇了。

然而，即使是這種建立在勞動力低廉之上的辛勤優(yōu)勢，在最近一兩年來也開始面臨無法持續(xù)之憂。勞動法規(guī)的日益完善，讓很多企業(yè)開始感到勞動力成本的壓力；近鄰更低的勞動力成本，大大削弱了很多企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力；人民幣的升值，也讓很多企業(yè)的國際競爭力受到影響。

龐大的廠房內(nèi)緊密安排著機(jī)器、少量庫存、工人以及物流通道，沒有任何不必要的物品，也見不到成堆的在制品。每20分鐘就有物流工送來生產(chǎn)計(jì)劃(看板)和相應(yīng)原材料，并取走已完成產(chǎn)品。顯眼處的安燈(Andon)系統(tǒng)，清楚地表示著客戶需求的節(jié)拍、完成狀況以及各工序的生產(chǎn)狀況。偶爾綠燈會變?yōu)榛尹S燈，表示出了問題，但幾秒鐘內(nèi)現(xiàn)場管理人員就會出現(xiàn)在黃燈指示的工序旁，和操作人員一起解決問題。通常只要1~2分鐘，黃燈就會變回綠燈。

工廠內(nèi)所有的人、機(jī)器、原材料及成品，都在以客戶的需求為節(jié)拍井然有序地流動著，就像一曲令人賞心悅目的交響樂。

在參觀過程中，社長熟悉地介紹著個個有員工提出并完成的改善點(diǎn)。那些員工因工作無法回應(yīng)，但臉上蕩漾著笑容，眼中充滿了自豪。

5S與好的制造的本質(zhì)

包括整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)共5個步驟或階段，因?yàn)檫@5個詞都以S開頭而得名(參見副欄“5S的定義”)。要有效實(shí)施5S并以此為基礎(chǔ)達(dá)到高級的制造水平，我們首先要對5S有一個正確的認(rèn)識。

很多廠長經(jīng)理一聽到5S，都會感到不以為然甚至失望。他們感興趣的是高深的理論和復(fù)雜的體系，越讓人難以理解的東西，他們越是感到興奮。比如，一提起六西格瑪、價(jià)值流圖析，他們就會豎起耳朵?？山Y(jié)果呢？由于理解并不透徹，但更多的是因?yàn)榛A(chǔ)薄弱，失敗多于成功。

我到過一家跨國公司的工廠，整個工廠就像一個精益工廠的大展臺，嶄新的顯示屏上顯示著當(dāng)天的任務(wù)完成情況，安燈、看板、活動板之類的工具也一應(yīng)俱全。我轉(zhuǎn)了一圈之后，對工廠的外籍廠長說，你的工廠并不精益。他點(diǎn)頭表示同意——可為什么會得出這樣的結(jié)論？

“因?yàn)槟阍谶@里很難找到持續(xù)改善的痕跡。”我回答說。如果該廠很好地實(shí)施了5S管理，并在這個階段就植入了持續(xù)改善的DNA，那么就不會出現(xiàn)這種“精益其外，平庸其中”的表面文章。

很多經(jīng)理人正是沒有看到5S與精益生產(chǎn)的密切聯(lián)系，所以往往把5S活動誤認(rèn)為是一場大掃除，只不過這種大掃除有一個時髦的名字。

從表面上看，5S的有些活動和大掃除的確沒有太大的差別。在5S的整理階段，我們確實(shí)會找出大量不必要的東西，如報(bào)廢的工具、好幾年都沒動用的原材料、已經(jīng)喪失使用價(jià)值的清潔用具等，多年沒有徹底清掃過的地面也會來一次完完全全的清掃。但實(shí)質(zhì)上，5S和TPM/TPS的本質(zhì)沒有什么不同。我們前面說過，工廠的文化是想方設(shè)法鎖定和消除浪費(fèi)，這也正是5S的本質(zhì)。

其實(shí)，我們從整理階段就在開始消除浪費(fèi)——拋棄不必要的東西，就是釋放以前被占用和浪費(fèi)的空間。

我們在一家民營化妝品企業(yè)做咨詢的時候，廠長告訴我們，工廠現(xiàn)在有四個倉庫，由于生產(chǎn)擴(kuò)大，因此準(zhǔn)備增加一個1，500平方米的倉庫。我們走進(jìn)車間和倉庫，卻只見地面上橫七豎八地?cái)[著各種原材料、工具、包裝箱，以及一些已無法辨認(rèn)的物品，幾乎讓人無法下腳。工人們就在這個迷宮一樣的空間里穿行，有時還要跳起來才能跨過去。

考察過后，我們建議把四個倉庫中的一個完全清空，然后鎖上，因?yàn)橛腥齻€倉庫就足以容納現(xiàn)有原材料、成品和工具。這位廠長最初覺得不可思議，但經(jīng)過整理和整頓，果然像我們所說的一樣，三個倉庫不僅完全夠用，而且其中一個還空著一半。也就是說，該廠此前實(shí)際上浪費(fèi)了一個半倉庫?？杀У氖牵@位廠長還渾然不知。

到了整頓階段，我們要按使用頻率的高低，將必要的物品依次放在離生產(chǎn)線最近、較近和較遠(yuǎn)的地方，較大限度地節(jié)省搬運(yùn)和跑腿的時間。通過整頓，較大限度地減少尋找、搬運(yùn)和跑腿的時間，貫徹的更是杜絕浪費(fèi)的思想。在實(shí)際工作中，時間上的浪費(fèi)是非常驚人的，其中很大一部分時間就浪費(fèi)在尋找、搬運(yùn)和清點(diǎn)上。

有一次，我們給一家包裝材料廠做5S培訓(xùn)，卻因?yàn)闀h室的鑰匙找不到，不得不臨時換地方。管鑰匙的人員后來告訴我們，他花了兩個小時終于把鑰匙找到了。我們打趣說，你一天8小時只夠找4把鑰匙。如果他做過整頓，就不會浪費(fèi)這么多的時間。

居高臨下，勢如破竹要保證實(shí)施成功，首先是管理層要相信這套方法，并要有實(shí)際的投入和行動，而不是僅僅在口頭上做出一些承諾。

我認(rèn)識一個篤信5S的廠長，在他的辦公桌上，連放置筆記本電腦的地方都畫上了定置線。受可視化管理的啟發(fā)，他還下令拆除所有文件柜的門。他說：“黑暗和封閉的地方，往往就是臟、亂、差所在的地方。柜門拆除了，不僅便于尋找文件，也消除了藏污納垢之所。”會議室和經(jīng)理辦公室的門，他也要求做成透明的。“這樣你不用敲門，就知道里面有哪些人，這些人又都在干什么，較大限度地節(jié)省了你找人的時間和溝通的時間。”他這樣解釋。

像他這樣的人，可以說5S水平已達(dá)“素養(yǎng)”一級，即使不去他的工廠，你也能夠推測出那里面會是一個什么樣子。是一種現(xiàn)場管理方法，而現(xiàn)場管理離不開經(jīng)理們的身體力行。我在這方面曾經(jīng)有過一個深刻的教訓(xùn)，那時我還在一家企業(yè)擔(dān)任廠長，工廠正在接受日本設(shè)備維護(hù)協(xié)會(JIPM)的TPM審計(jì)。由于準(zhǔn)備充分，頭兩天的審查非常順利?？傻搅说谌?，日本專家開始發(fā)難：“我們這兩天在生產(chǎn)線上看到的都是一線工人，怎么沒有看到你們的管理人員？”

生產(chǎn)任務(wù)最緊張的時候，是最考驗(yàn)管理層是否真正重視5S的時候。有很多信仰不堅(jiān)定的廠長經(jīng)理在這種時候會下命令說：“任務(wù)繁忙，大家就不做5S了，把省下的時間放在生產(chǎn)上吧。”這個決定，等于是判了5S的死刑。因?yàn)檫@表明5S是無關(guān)緊要的，和原來的大掃除一樣，是有空才做的事。

正確的邏輯應(yīng)該是：“磨刀不誤砍柴工。”你必須把5S看成徹底解決“繁忙”問題的最終方案，越是繁忙，越要用5S來保證生產(chǎn)線不出問題。在最繁忙的時候也堅(jiān)持5S，這才能體現(xiàn)管理者對5S的承諾。

以點(diǎn)帶面，星火燎原。一些經(jīng)驗(yàn)不足的經(jīng)理在實(shí)施5S時，為了盡快與過去決絕，經(jīng)常一開始就全面鋪開。從我們了解到的情況來看，這種方法常常“欲速則不達(dá)”。最好的方法是從一條示范生產(chǎn)線人手，等成功后再大范圍推廣。這樣做看似慢一些，但反而更易成功，更有成效。

首先，從一條示范線人手，可以保證公司有充足的資源支持5S的活動。一條生產(chǎn)線所涉及的人員、設(shè)備、流程、區(qū)域和經(jīng)費(fèi)都比較有限，這將大大降低管理者進(jìn)行管理和資源調(diào)配的難度。

其次，從一條示范線人手能夠很快獲得成功，而成功最能鼓舞人們把項(xiàng)目進(jìn)行下去。所謂“百聞不如一見”，當(dāng)示范線經(jīng)過5S活動的洗禮，以全新的面貌呈現(xiàn)在員工面前的時候，他們所受到的觸動，要比在培訓(xùn)課上受到的觸動大得多。

最重要的是，從示范線人手，本身就是一種遵循持續(xù)改善原則的做法。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，示范線的5S活動，常常也不能一次就成功。經(jīng)理們和工人們往往要經(jīng)過多次摸索和試驗(yàn)，才能找到成功的門道。掌握了這些成功的門道，并將它們復(fù)制到其他生產(chǎn)線上，就可以降低項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)。如果一開始就來一場翻天覆地的大變革，成功了還好，萬一失敗，損失必將慘重。

我們的一位客戶就因?yàn)闆]有遵循循序漸進(jìn)的原則，有過一次失敗的經(jīng)歷。當(dāng)時，該公司共有5家工廠，為了盡快通過3S審計(jì)，以達(dá)到客戶的要求，公司的最高管理層決定在5個工廠同時實(shí)施5S。可是僅僅半年之后，項(xiàng)目就無法往下推進(jìn)了，于是向我們求助。我們在做診斷評估時，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場仍然堆放著很多報(bào)廢的機(jī)器和其他不必要的物品，就連工廠的管理人員自己也意識到，他們連1S的水平都還沒有達(dá)到。

沒有評估，就沒有管理。評估是實(shí)施5S必不可少的推動力。就像沒有了考試，學(xué)校的學(xué)習(xí)系統(tǒng)將崩潰一樣，沒有了評估，5s中的PDCA(Plan—Do—Check—Action；計(jì)劃—實(shí)施—檢查—處理)循環(huán)就會斷裂，造成持續(xù)改善計(jì)劃原地踏步甚至倒退。

但是，評估是一柄雙刃劍，管理者既要善于使用評估給員工施加適當(dāng)?shù)膲毫?，也要避免把評估變成一根制度性的大棒，讓員工心生恐懼而分散對持續(xù)性改善的注意力。以下幾個事例或許有助于管理者掌握評估的藝術(shù)。

5S的評估大致包括對5S培訓(xùn)效果的評估、5S的審計(jì)，以及日常的定期評估。我們在實(shí)施5S時，為了檢驗(yàn)員工經(jīng)培訓(xùn)后對相關(guān)知識的掌握程度，通常會出一份書面的考題讓員工作答。剛一引入5S就要考試，員工的抵觸情緒可想而知了?？墒牵覀儾环猎O(shè)想一下，如果他們的廠長也在伏案答題，情況會怎樣？在上海的一家工廠中，就有一位廠長主動要求和工人們一起參加考試。這一舉動的影響甚大，為5s的推進(jìn)開了個好頭。

在審查工廠是否達(dá)到3S水平時，公司的高管一定要參加到評估小組中。一方面，這一舉動體現(xiàn)了最高管理層對5S的真正承諾。另一方面，最高管理層的參與，會讓中低層經(jīng)理更加認(rèn)真地對待評估。而為了不讓評估淪為走過場，評估表中的各項(xiàng)內(nèi)容必須非常具體，不應(yīng)出現(xiàn)無法打分或者難以打分的情況。

對于3S的審計(jì)評估，我們主張“開卷考試”。首先，由55推進(jìn)委員會把評估表發(fā)給員工和經(jīng)理，告訴他們評估的時候只會考察評估表中所列舉的項(xiàng)目。至于何時接受評估，我們也建議將決定權(quán)交給員工。如果員工的5S小組認(rèn)為自己的3S水平能夠達(dá)到甚至超過90(滿分為100分)，那么就可以提請上級(如生產(chǎn)經(jīng)理)來做評估。如果生產(chǎn)經(jīng)理的評估在85分以上，則可以請最高管理層和外部咨詢顧問來評估。最后的評估如果在80分以上，那么就算順利通過3S審核。

這種檢查方式，把主動權(quán)交給了員工，檢查的內(nèi)容也完全透明。它和突擊檢查有根本的區(qū)別。突擊檢查完全把員工假想為“不聽話”的壞蛋，檢查的內(nèi)容也盡量保密，以便在檢查出毛病后讓員工們感到難堪。實(shí)際上，以將信將疑甚至敵視的態(tài)度對待員工，也是持續(xù)改善文化的大敵。如果經(jīng)理們不相信員工有進(jìn)取心和上進(jìn)心，也就不會相信員工能夠在沒有高壓的情況下做好本職工作。這樣一來，“自主維護(hù)”的高級制造階段如何才能實(shí)現(xiàn)？

對于常規(guī)性的評估，也不可僅限于打分。我們見過一種將評估與持續(xù)改善直接掛鉤的辦法，非常富有創(chuàng)造性。在一家鋁制品廠，經(jīng)理們每周都要進(jìn)行一次5S評估。每次評估完成后，評估者都會和被評估者一道確定幾個改善點(diǎn)。在下一次評估的時候，會先檢查這幾個點(diǎn)是否得到了改善，然后用改善率乘以這次評估的得分，得到評估的總分。這就意味著，如果改善率為0，那么即使這次5S的評分達(dá)到了100分，最后的總分也只能是0。

當(dāng)然，還有一點(diǎn)非常重要，那就是把評估固定在流程中，定期地、經(jīng)常性地進(jìn)行。在5S素養(yǎng)沒有形成之前，如果不定期地進(jìn)行相關(guān)的評估，那么員工很快就會故態(tài)復(fù)萌。

獎勵認(rèn)可，動之以利。評估之后沒有激勵，5S也會失去持續(xù)前進(jìn)的動力。這個道理，不獨(dú)于5S如此，對于TPM或者精益生產(chǎn)方式也是如此。因此，在實(shí)施5S的時候，管理者應(yīng)特別重視獎勵和認(rèn)可系統(tǒng)的設(shè)立。

對員工的獎勵有很多種形式，用得比較多的是把員工的獎金拿出一部分與5s的月度檢查結(jié)果掛鉤。比如，工廠把員工獎金的20%拿出來，如果員工在5S的檢查中得到了滿分，那么就可以拿到這20%。

或者，工廠也可以把節(jié)省下來的維修費(fèi)用作為5S的獎金。通常，隨著5S活動的深入，機(jī)器的故障率也會降低，從而減少維修的費(fèi)用。而這省出來的維修費(fèi)用，可以用在5s22作的獎勵上。

工廠如果在5S的實(shí)施過程中，同時開展“合理化建議”、“一點(diǎn)課程”等活動，那么更不應(yīng)該忽視獎勵和認(rèn)可。一些工廠常常設(shè)有意見箱或合理化建議箱，但是大多數(shù)都空空如也，甚至成了蟑螂的天堂。這有兩方面的原因：一是員工提出建議后，很少有采納，如此幾次之后，員工便失去了提建議的興趣；二是員工提出的建議被采納之后，企業(yè)并沒有對之進(jìn)行認(rèn)可，這也會打消員工的積極性。

要解決第一個問題，可以考核合理化建議的采用率。對于第二個問題，則需設(shè)立獎勵和認(rèn)可系統(tǒng)，以激發(fā)員工的智慧和熱情。我們在一家電器制造公司實(shí)施TPM時，對此就有深刻的體會。這家公司開展合理化建議活動之后，起初收集到的建議非常少。盡管這樣，公司的管理層還是根據(jù)我們的建議，從中挑選了幾條比較好的予以隆重表彰，并評選出了季度的最好建議。

最高管理者親自頒獎、照片被張貼在顯眼的地方、同事羨慕的目光，以及豐厚的獎品，不僅讓獲獎?wù)吆苡谐删透?，更讓那些有很好的點(diǎn)子但持觀望態(tài)度的員工生出了競爭心。結(jié)果第二季度，不僅合理化建議的數(shù)量大增，而且這些建議的質(zhì)量也大有提高。

一管就死，放開才活在很多廠長經(jīng)理看來，一線工人與沒有情感和智慧的機(jī)器毫無區(qū)別。好像是要配合這種負(fù)面期望—樣，基層在長期受到壓抑后，智慧和熱情也完全消磨殆盡。于是工廠變得死氣沉沉，毫無亮色。

但是，基層的智慧，常常讓人覺得不可思議。我們在國內(nèi)的日本化公司聽到過這樣的話。接到工廠涼道商的投訴，說牙膏盒里是空的，里面什么都沒有。找到廠長，要求他們盡快解決這個問題。工程師們經(jīng)過幾天的奮斗，設(shè)計(jì)了一套由一臺x光機(jī)、一臺高精度監(jiān)護(hù)儀和兩名工人組成的空箱識別系統(tǒng)。這樣，當(dāng)空箱子通過管線時，工人在監(jiān)視器上看到并取出。但是，一名普通工人提出了另一種解決辦法。買了風(fēng)扇對著流水線吹風(fēng)，輕型的空箱就會被吹走。

“5S管理”的思路非常簡單樸素，力求對企業(yè)每個員工的日常行為方面提出要求，從小事做起，養(yǎng)成每個員工事事“講究”的習(xí)慣，從而提高整體工作質(zhì)量。

5S分別是日文的第一個字母，它們的含義是：

整理(Seiri)：區(qū)分必需品和非必需品，現(xiàn)場不放置任何非必需品。

整頓(Seiton)：將必需品放于任何人都能取到的位置，使尋找時間為零。

清掃(Seiso)：使工作現(xiàn)場干凈清潔，將設(shè)備保養(yǎng)得干凈完好。

清潔(Seiketsu)：將整理、整頓、清掃進(jìn)行到底，并且標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。

素養(yǎng)(Shitshke)：養(yǎng)成良好的習(xí)慣，即養(yǎng)成具有高效率和安全意識的習(xí)慣。

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