新益為|6S咨詢服務(wù)中心7S管理培訓(xùn)公司概述：在麥肯錫的7S框架是在上世紀(jì)70年代引進(jìn)的書在追求卓越，由前麥肯錫咨詢顧問托馬斯•彼得斯和羅伯特•H•沃特曼，該框架描繪了影響組織變革能力的一系列相互關(guān)聯(lián)的因素。大約50年后，該模型仍然顯示出其作為變革管理和組織設(shè)計(jì)工具的有效性 。

7S管理培訓(xùn)

該模型不僅引人入勝，不僅支持變革流程，而且還調(diào)查 了 你為什么應(yīng)該進(jìn)行變革。它分析了組織設(shè)置的七個方面，以及它們?nèi)绾蜗嗷ビ绊懀ㄟ^該模型，你將能夠突出顯示為創(chuàng)建一致的變革方法而需要進(jìn)行的變革。

圖：麥肯錫7S框架

麥肯錫7S框架可以應(yīng)用于多種情況，并且在有組織設(shè)計(jì)問題時是一種有價值的工具。該框架最常見的用途是：

促進(jìn)組織變革。

幫助實(shí)施新策略。

確定未來每個區(qū)域的變化。

現(xiàn)在，從“硬因素”開始，詳細(xì)了解模型的組成部分。

01、戰(zhàn)略

該框架的第一要素是對你組織戰(zhàn)略的評估。 該策略必須足夠正式，以使你能夠維持自己的目標(biāo)并保持或獲得競爭優(yōu)勢。它還應(yīng)具有足夠的靈活性，以在不破壞價值的情況下快速適應(yīng)變化。在評估策略時，通常要回答以下問題：

你的目標(biāo)是什么？

你實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的策略是什么？

你如何保持競爭力？

你的策略如何適應(yīng)當(dāng)前（和將來）的情況？

02、結(jié)構(gòu)

表示你的組織如何按照業(yè)務(wù)部門進(jìn)行組織，并包括有關(guān)誰對誰負(fù)責(zé)的信息 。記下來應(yīng)該比較簡單，但要小心，不只是你的組織結(jié)構(gòu)圖。近年來，我們越來越看到網(wǎng)絡(luò)分析對于真正識別組織的非正式結(jié)構(gòu)的重要性，而不僅僅是側(cè)重于形式方面。

一些指導(dǎo)性問題可以是：

貴公司的結(jié)構(gòu)（部門，團(tuán)隊(duì)等）如何？

你的等級是多少？

你的部門如何組織和管理？

你的團(tuán)隊(duì)如何組織和管理？

你的團(tuán)隊(duì)成員如何組織自己？

誰來做決定？

它們?nèi)绾芜M(jìn)行/傳遞？

大家如何溝通？

通信多久流一次？

協(xié)作如何發(fā)生？

你的組織的非正式結(jié)構(gòu)是什么？

03、系統(tǒng)

第三個“困難”方面涉及組織已實(shí)施的流程，過程和技術(shù)。但是，你在這里還需要嘗試不僅標(biāo)識業(yè)務(wù)系統(tǒng)的“正式”部分，而且還標(biāo)識非正式的元素，因?yàn)檫@些通常是更改需求的明確指標(biāo)。

一些指導(dǎo)性問題可以是：

你的業(yè)務(wù)中有哪些核心系統(tǒng)（ERP，財(cái)務(wù)，HRIS，文檔管理，團(tuán)隊(duì)管理/會議等）？

你組織的核心政策/程序是什么？

這些策略和/或過程如何存儲，訪問和使用？

它們是如何更新的（它們是最新的）？

你如何跟蹤和評估這些過程的結(jié)果？

誰有權(quán)使用這些系統(tǒng)？

通過流程管理多少個例外？這些例外的原因是什么？

組織的用戶中正在使用哪些替代性的非官方系統(tǒng)？（例如，可以將企業(yè)微信用作通信工具，免費(fèi)使用outlook帳戶等）。

04、共同的價值觀

這是框架的第一個軟元素。這既涉及通過檢查員工的行為來分析組織的正式和非正式價值。文化是維持變革的關(guān)鍵要素之一，并且常常成為成功實(shí)施轉(zhuǎn)型計(jì)劃的最重要障礙。

能夠?qū)⑺璧淖兏锱c現(xiàn)有的核心價值和原則聯(lián)系起來，將極大地促進(jìn)你的變革過程。

這里有一些指導(dǎo)性問題：

你的公司核心價值觀是什么？

你的公司文化是什么？

你們團(tuán)隊(duì)的文化是什么？

組織中的個人表現(xiàn)出哪些行為？

他們是否與公司文化背道而馳？

你如何在實(shí)踐中加強(qiáng)他們？

05、風(fēng)格

此元素是關(guān)于評估組織的管理和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在最初的模型中（請記住，它是70年代編寫的），實(shí)際上是關(guān)于確定領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格的。如今，在組織的不同級別上也必須檢查工作風(fēng)格，這是至關(guān)重要的。例如，協(xié)作與競爭是為什么工作風(fēng)格表現(xiàn)出來的關(guān)鍵因素。

讓我們看一些指導(dǎo)性問題：

你的組織如何管理？

你的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的管理風(fēng)格是什么？

組織其他級別的管理風(fēng)格是什么？

員工經(jīng)常顯示的工作風(fēng)格是什么？

你的組織是否激發(fā)競爭或協(xié)作？

06、員工

此元素是關(guān)于更詳細(xì)地了解你的團(tuán)隊(duì)，評估你是否填補(bǔ)了所需的職位，存在哪些差距，人員流失，他們的時間范圍（例如，未來幾年將退休的人員）。當(dāng)今，People Analytics的發(fā)展在這個領(lǐng)域具有很大的影響力。

讓我們看一些指導(dǎo)性問題：

你擔(dān)任過哪些職位？

組織中存在哪些差距？

損耗水平是多少？

存在什么程度的多樣性？

你的勞動力戰(zhàn)略是什么？有計(jì)劃嗎？

07、技能專長

最后，你應(yīng)該查看員工的能力。這不僅是對現(xiàn)有庫存進(jìn)行表面分析，而且是確定未來所需的技能。在當(dāng)今世界，同樣重要的是，應(yīng)將重點(diǎn)放在經(jīng)理和員工對現(xiàn)有技能的內(nèi)部理解上。

這里有一些指導(dǎo)性問題：

你的員工是否具備必要的技能，才能以理想的質(zhì)量完成工作？

你的公司不具備哪些技能？

這些缺失的技能有多重要？

你公司/團(tuán)隊(duì)中最強(qiáng)的技能是什么？

你如何評估這些技能？

你的公司認(rèn)為做得好嗎？這反映了哪些技能？

你如何提高組織的技能？

模型的一致性

一旦檢查了模型并進(jìn)行了分析，就應(yīng)該檢查每個模型如何影響其他模型。你的審查應(yīng)集中在在以下幾個方面：

一致性、結(jié)盟、矛盾沖突、縫隙、支持、長處、弱點(diǎn)。

特別重要的是檢查框架中的哪些元素支持另一個元素，而哪個元素正在引起不一致。例如，看到組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略無濟(jì)于事或技能與現(xiàn)有系統(tǒng)不符的組織并不少見。

通過此分析，你應(yīng)該能夠通過以下步驟計(jì)劃更改策略：

步驟1：確定最佳的組織設(shè)計(jì)

步驟2：確定應(yīng)在何處以及應(yīng)進(jìn)行哪些更改

步驟3：進(jìn)行必要的變革

步驟4：持續(xù)監(jiān)控7S Framework。

重要的是要記住，框架的所有要素都應(yīng)被給予同等的重視，以達(dá)到最佳效果。

☆這個模型有什么好處？

在麥肯錫的7S框架，顯示你的組織的當(dāng)前狀態(tài)的弱點(diǎn)，并能凸顯部署變化時最需要的注意的地方。除此之外，它還有助于確保組織的各個方面始終如一地支持變革流程。

我真誠地認(rèn)為，只要遵守對每個組件給予同等關(guān)注的規(guī)則，一致性就是該模型在應(yīng)對變革中的關(guān)鍵特征。

☆這個模型有什么不好？

這是一個復(fù)雜的模型，在其應(yīng)用中需要大量關(guān)注和關(guān)注。在本框架中，通常需要外部支持來全面應(yīng)用。它的應(yīng)用程序中的一個缺陷是，與軟件相比，硬件經(jīng)常會受到更多關(guān)注，因?yàn)檫@些組件更易于分析。

另一個風(fēng)險(xiǎn)是，通常只專注于每個組成部分的正式方面，而不是非正式的方面，后者通常是那些對變革產(chǎn)生更大影響的方面。

麥肯錫7S框架不僅像Lewin或Kotter的變革管理一樣，還是一個有用的診斷工具，可以啟動和維持變革。應(yīng)用復(fù)雜，因?yàn)樗谠O(shè)置階段需要付出很多努力，因此它提供了一種在轉(zhuǎn)換過程中平衡所有必需元素的方法，與其他模型一起使用確實(shí)會顯示其真實(shí)價值。

什么是麥肯錫7S框架？以上就是新益為|6S咨詢服務(wù)中心7S管理培訓(xùn)公司的相關(guān)介紹，做好企業(yè)的7S管理工作就是為精益生產(chǎn)管理活動打下基礎(chǔ)，讓精益生產(chǎn)管理在企業(yè)中發(fā)展有一個良好的前提。