6S咨詢服務(wù)中心5S咨詢公司概述：有9成中國制造企業(yè)已完成5S管理工作。但是真正能夠落實并堅持下去的鳳毛麟角。作者在調(diào)查了上千家企業(yè)后得出結(jié)論，真正能堅持做好的不超過5%。造成這種現(xiàn)象的原因主要有以下幾點。

5S管理咨詢

一、5S的理解存在著偏差。

在一次企業(yè)5S管理活動的動員大會上，一位領(lǐng)導(dǎo)說：“大家不要怕困難，不就是搞個大掃除嘛，有什么好擔(dān)心的，堅持一下就過去了…”。大家，一位中高層領(lǐng)導(dǎo)對5S的理解如果是這樣的水平，下一位基層員工的理解程度可想而知。“5S”中的幾個概念，整理、整頓、清理、掃除、修養(yǎng)，由于是從日文直譯而來，字面上似乎很簡單，也很明白，但實際操作中卻沒有想象中的那樣，其中蘊(yùn)含著深刻的道理。

沒有理解，就很容易導(dǎo)致模仿走向膚淺。結(jié)果也是不言自明的，那就是肯定會以失敗而告終(即使在短期內(nèi)看起來工作場所有了很大的改進(jìn)，但很難維持下去)。并且，對于5S概念的理解，必須包括企業(yè)所有員工，從高層到基層，而對中高層的深入理解尤其重要。怎么了？由于中高級干部是下達(dá)命令的指揮員，如果連指揮員都不掌握，基層員工更是無法完成任務(wù)。

二、員工抵抗過度的情況。

根據(jù)經(jīng)驗性的數(shù)據(jù)，在所有組織中，一定有三種人可以改變——10%左右的堅定支持者，80%左右的中立派，其余的則是極端的反對派。一項改革計劃能否成功，關(guān)鍵在于如何爭取大多數(shù)人成為支持者。5S的管理活動，看似簡單的幾個字，實則是一場艱難的變革——要求人們改變十多年甚至幾十年的工作或生活習(xí)慣。例如物品去留和定位定量，很多人都不明白，為什么一定要這樣做？商品如此排列是不是很不正常呢？是否有妄想癥？它是否具有強(qiáng)迫性？根據(jù)項目的指導(dǎo)經(jīng)驗，基層員工往往受培訓(xùn)最少，受培訓(xùn)的基本都是中高層人員。如果沒有受過良好培訓(xùn)的員工不明白為什么要這樣做，結(jié)果就是抵制，或者暗中怠工。還有些中層干部在接受培訓(xùn)的時候，不認(rèn)真學(xué)習(xí)，不了解情況，在執(zhí)行的時候，把任務(wù)簡單粗暴地分配給一線員工——“這是公司的要求，你們?nèi)プ霭桑?rdquo;

實際上，這些中層干部實際上是不知道具體該怎么做的，或者只是覺得自己知道了而已。此時，草根員工會出現(xiàn)各種不理解、抗拒和抵觸。假如不能很好地引導(dǎo)中立派的員工，必然會導(dǎo)致越來越多的員工公然反對改變項目，如果超過一半的員工每天都在公司里私下談?wù)擁椖?，甚至公開表示反對，這將是非常危險的，項目失敗的可能性將很大。最為普遍的是——5S管理活動只留下一些標(biāo)記的痕跡，而員工的工作習(xí)慣和行為，卻沒有發(fā)生根本的變化。

更為嚴(yán)重的后果是，如果項目仍然希望重新啟動，實施起來會比最初困難N倍，因為員工對項目已經(jīng)完全喪失信心。

三、缺乏高級支助。

所謂高層，就是企業(yè)的一把手(實權(quán))領(lǐng)導(dǎo)。有的項目執(zhí)行中，牽頭人不一定是一把手，如果一把手對項目不夠了解，或者高層內(nèi)部有一些矛盾，很大程度上會導(dǎo)致支持力度不夠，甚至出現(xiàn)巨大障礙。

一次，我接受了一家企業(yè)的邀請，過去做項目前期調(diào)研和培訓(xùn)。以前請我吃飯的是公司的生產(chǎn)部總經(jīng)理，在和高層見面的時候，我知道董事長也是來參加的。董事長見了面就劈頭蓋臉地問：這項工程誰來負(fù)責(zé)？何時實施的？很明顯，董事長不知道這件事。那時候我就覺得這個計劃會很棘手。果不其然，項目后來就擱淺了。

在另外一個案例中，由于一把手對項目的支持力度不夠，比如人、財、物等方面都嚴(yán)重不足，或者沒有在公開場合表現(xiàn)出重視或關(guān)心，那么項目失敗的幾率也會很大。

例如采購項目所需的材料，沒有提供足夠的預(yù)算，甚至需要數(shù)月才能買到標(biāo)簽，這樣的情況常常導(dǎo)致員工的工作熱情大大降低。

尤其是當(dāng)中層管理者領(lǐng)導(dǎo)基層開展活動時，必然會出現(xiàn)各種反對的聲音，這時，高層的表態(tài)就顯得十分重要，如果此時一把手顯得漠不關(guān)心，推進(jìn)障礙就必然大得驚人。

因此，高層對項目缺乏了解，授權(quán)不足，或?qū)Y源支持不夠，都會導(dǎo)致項目失敗。

四、推行模式不當(dāng)。

作者在指導(dǎo)過的企業(yè)中，約有30%的企業(yè)有過內(nèi)部推行失敗的經(jīng)驗。曾經(jīng)的一起案件，至今記憶猶新。

到2014年，珠海一家服務(wù)型企業(yè)的總經(jīng)理看到別家企業(yè)的5S管理工作做得很好，現(xiàn)場管理有序，便安排一個部門經(jīng)理到別人那里考察學(xué)習(xí)2天，打算回去在企業(yè)內(nèi)部推廣。這位經(jīng)理回來后，立即開始著手進(jìn)行全公司的5S管理工作。遺憾的是，推出2周后，活動被迫停止，原因何在？

整個公司的員工上下都在抵觸和抱怨，甚至有許多部門負(fù)責(zé)人直接向總經(jīng)理投訴。大概一個星期后，我有幸被邀請去現(xiàn)場救火。在現(xiàn)場，我做了一個簡單的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有一種驚人的“神操作”。該部門經(jīng)理負(fù)責(zé)推廣，他根本不懂5S的內(nèi)涵。他只是片面地認(rèn)為，所有的東西都要貼個標(biāo)簽。并且他為了美觀整潔，把所有文檔的標(biāo)簽都貼到“珠海某某有限公司”幾個大字上，而文檔的基本用途和屬性卻沒有體現(xiàn)出來！許多人抱怨說，貼上他所要求的標(biāo)簽，找不到所需的文件。怪不得有這么多人反對和抱怨??！本例說明，如果推進(jìn)過程中，方法不正確，只能是事與愿違，風(fēng)險很大。

當(dāng)然，也有人說，我不會那么傻，把標(biāo)簽貼成那樣。是啊，并非所有人都如此愚蠢。但即便是對5S管理內(nèi)涵的理解已經(jīng)相對深入，也沒有見過能夠成功推行。大部分實施失敗的企業(yè)，都是由于實施過程中的步驟、過程中的支持措施以及對資源投入的不當(dāng)處理而導(dǎo)致的。

例如，何時召開動員大會，需要什么樣的人參加會議，是否建立了推進(jìn)委員會，委員會的每個成員應(yīng)扮演什么樣的角色，如何進(jìn)行以使全體員工深刻理解活動的要求和目標(biāo)，如何進(jìn)行及時的宣貫和培訓(xùn)，每一步應(yīng)如何及時跟進(jìn)，如何開展檢查等。

我看到的最多的情況就是，在5S管理活動運行半年之后，大約有一半的基層現(xiàn)場員工還沒有弄清楚5S是什么。而且，一些中層干部也并不真正了解活動的意義和要求。就我所知，5S的失敗案例中，推行模式的選擇不當(dāng)，是5S管理活動失敗的主要原因之一。

一個項目推進(jìn)失敗，縱然有千萬個影響因素，5S管理項目也不例外。此處列舉的只是作者的通病而已。總的來說，5S表現(xiàn)不佳，與領(lǐng)導(dǎo)力不強(qiáng)有很大關(guān)系。大部分公司對5S的態(tài)度是：說重要，做不好，忙得不行。正因為如此，所以5S做得好的企業(yè)并不多見。上述一點心得，希望對將來想要推行5S的同行有所借鑒。