6S咨詢服務中心5S現(xiàn)場管理咨詢公司概述：《廊橋遺夢》是一部經典的愛情小說，也是一部代表性的情欲影片，作家梁曉聲曾這樣注釋小說：愛是文學藝術中老的不能再老的主題，卻永遠老而不死，真真是一個“老不死的東西”。

對于公司的5S管理，我也這么認為。

5S真是個天天嘮叨的話題，沒完沒了地聽到說到看到，在絕大多數(shù)制造工廠如影隨形，可到底有多少企業(yè)真正實施并堅持了？效果又如何呢？為何很多企業(yè)導入了，卻中途停止了？

講起來如此重要，做起來如此次要，忙起來干脆不要，到最后只剩下5S或7S專員在自個兒輪轉，時間一長有時連自己哭笑不得，似乎標準化了，也沒大毛病，但總覺得形式化了。

換言之，失敗了或者到天花板了。

01

最近到一家杭州企業(yè)診斷，后來老話常談，給管理人員講“5S和可視化管理”。

這是一家有著20多年歷史的工廠，年銷售產值5億，員工近500人，機加工OEM，主產緊固件，主要客戶是外資知名企業(yè)，GE的供應商。

隨著海外其他客戶的不斷升級，時常面臨客戶現(xiàn)場Audit的挑戰(zhàn)，老板希望從系統(tǒng)管理上能夠有一個質的提升，所以需要從系統(tǒng)上重新審視現(xiàn)場環(huán)境的改善和提升。

可見，最基礎的并不真的就是理所當然的！

事實上，真正做的好的民企還真的不多，特別是想要征服國外優(yōu)質客戶的，即便是國內比如華為、海爾這樣的客戶企業(yè)，也是屢屢碰壁。

按理說，從企業(yè)規(guī)模、行業(yè)地位、產能供應、價格優(yōu)勢等方面都有著良好基礎管理，但是無論如何，國際客戶選擇供應商的門檻就是要通過其復雜和系統(tǒng)的現(xiàn)場審核，產品質量抽樣、性能驗證通常挺好，可是一到公司，再到生產現(xiàn)場，總體評價分數(shù)總是不高，尤其是現(xiàn)場執(zhí)行和過程管控扣分最多，恰恰這是5S管理的關鍵內容。

5S雖司空見慣，但確確實實體現(xiàn)現(xiàn)場管理及公司管理的水準，甚至，對于某些高端客戶來訪，現(xiàn)場5S是最有說服力的推銷員，無形勝有形。

關于5S，我一貫的說法：5S就是一個“老不死”的話題，就像”愛“是永恒的話題。

既然”愛“是念念叨叨，幾乎貫穿一生，也像吃飯喝水，5S自然始終貫穿著每一天的工作。

做好5S管理沒有捷徑，唯有了解真正作用，然后自上而下的堅持，不僅保持，更要有組織保障和螺旋式的推進管理。

而且，不論對方企業(yè)有沒有訴求，我會補充可視化管理內容，實在覺得這是雙劍合璧的事情。

02

5S管理雖然已經是非常通俗易懂的一項管理工作，比如對于大多數(shù)企業(yè)，你不能說它沒有，但到底效果多大是另一個問題，畢竟有和有效是截然不同的，管理有沒有包含不斷改善也是截然不同的，否則也就不會收到客戶審核的不合格項。

于是，我們就會疑惑，為何企業(yè)導入多年了，平日也有專員在檢查，每個部門也有人參與，為何不能得到應有的作用呢？為什么總感覺形同虛設呢？

究其原因，是否從一開始就沒有正確理解5S，還是僅僅停留在“整齊”階段，更沒有結合可視化管理呢？

為什么要實施5S

每到訪一家意向合作企業(yè)，我常詢問：5S對公司的幫助如何？很少得到滿意的答案。

隨后，走到車間現(xiàn)場，看見了現(xiàn)場的臟、亂、差、險，也便明白其中答案。能看見的是標語（而且與可視化關聯(lián)不大），好多企業(yè)已經超出5S范疇，賦予更多功能，譬如增加了安全、節(jié)約、士氣等7S、8S，但不論多少個S，假如沒有正確理解5S的本質，都不能達到5S的管理作用。

誠然，管理咨詢機構在介紹和推廣5S時會從市場的角度出發(fā)：

通過整理整頓清潔，當螺絲和螺母各自分開，鐵釘和老虎鉗分別分開，在不同的正確的位子，一目了然，井然有序，不論客戶和員工都能及時的拿取，彰顯了企業(yè)的標準化和規(guī)章流程，也就增加了客戶的信任度和滿意度，也就延展了企業(yè)間的合作和訂單。

有的企業(yè)接受了5S的理解，卻只是依托于咨詢老師，一旦項目完成又恢復原貌。

還有的企業(yè)，對此不以為然，覺得工廠的環(huán)境和空間非常的大，不拘泥員工的效率，也不在乎空間的節(jié)省......

03

大體上，我們耳熟能詳?shù)拇蟾攀怯兴姆N現(xiàn)象阻礙5S的實施和堅持：

1、領導自身不理解，也不重視；

2、員工的素質實在太差，都是農民工；

3、方法不科學，目標不清晰；

4、曇花一現(xiàn)，不能堅持。

我既然這么寫，也就不怕拍磚。

坦率講，上訴幾種現(xiàn)象正是因為沒有理解、實施和貫徹5S的結果，一旦企業(yè)正確導入5S并進行有效管理，這幾個現(xiàn)象也會逐漸隨之淡化、消失。

從道理上講，5S不僅能規(guī)范流程和提高生產效率，想必沒有一個老板不會拒絕對企業(yè)有幫助的行為，而其最終目的就是提升員工的習慣和素養(yǎng)。

所以，關鍵還在于是否正確理解5S的本質和作用，對生產效率efficiency、質量成本coSt、空間節(jié)省Space、設備維護TPM、產能提升capacity等等帶給企業(yè)的經濟效益。

我談談如何消除這四個現(xiàn)象，供企業(yè)借鑒5S真正貫徹。

一、領導自身不理解，也不重視

對于企業(yè)老總或企業(yè)而言，創(chuàng)造價值和追求效益是企業(yè)之本。

所以，很多企業(yè)，真正內部管理的并非企業(yè)老板，而是副總或生產負責人，作為執(zhí)行層面，不能因為老板的不參與或者不理解而打退堂鼓，推卸職責并不是好的下屬。

建議你多走進車間，了解現(xiàn)場，看看雜亂的堆放，看看不斷的機械故障，找找想要的操作工具......

你會發(fā)現(xiàn)哪些工作是明顯可以改進的，哪些是可以統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為分析的。

我想，當老板看見這份浪費和改進統(tǒng)計，就會豁然開朗，也就更加堅持和支持5S的持續(xù)和貫徹。

當然，有一種情況是，即便老總知道了，但不能身先士卒參與到例行的檢查中或者對階段的檢查結果也不聞不問，這是領導力的問題，5S行尸走肉也就不言而喻。

二、員工素質太低，都是農民工

首先得真正了解5S的目的，其最終目的正是要改進員工的行為規(guī)范和素養(yǎng)。

不論員工的文化，還是不同的崗位，即便95后，大多數(shù)員工都是認真對待工作的，因為這是他們能力之所能，生活之來源。

他們也希望在良好的環(huán)境中工作，提高工作效率獲得更好的收入。

只要是在職員工，我們暫且可以認為是基本滿足企業(yè)工作的要求的，也就是說，只要有正確的行為制度和操作流程，他們也能達到要求。

作為管理者，其職責本就包括幫助員工和改善工作中的缺陷，不妨可以全員參與，把可能涉及的問題羅列出來，獻計獻策，通過一些激勵的政策逐一解決。

不僅獲得員工的參與，也能鼓勵類似普通員工QCC的效果改善。

三、 方法不科學，目標不清晰

當我們了解5S的前世今生，還是很能明白5S也是一項專業(yè)活。既然專業(yè)活，就得專業(yè)化。

從公司決策、組織設立、階段目標、公司5S定位目標以及與世界級公司的對標差距，都得有較好的策劃，形成一套系統(tǒng)性的管理系統(tǒng)。

我曾看到一家美資企業(yè)CarSem，他們對客戶的展示亮點就是公司5S管理，且有非常鮮明的展現(xiàn)報告包括決策、組織結構（CEO擔任5S委員會主席）、授權、制度、路標及階段目標、試點、培訓、實踐、分享報告、年度公開競比和持續(xù)改進計劃，而且真正決策層下放到5S層面去支持公司的PDQCSM，于目標分解于過程。

四、曇花一現(xiàn)，不能堅持改善

有句俗語：做一天和尚，撞一天鐘。我們不必追問撞鐘要求響亮悠揚，更不要求喚醒沉迷眾生，可單單一個和尚一輩子天天不間斷的撞鐘，我們都會為之折服。

一個行為的改變抑或堅持，本身就是困難的。5S的推行也需要一個科學的合適的過程，需要有一個透明的組織、正確的方式和步驟去引導。

當我們清楚的看見5S帶給企業(yè)和員工自身直接幫助和效益時，并以可視化的方式更形象的展示（這本身就是一個推動和激勵，關于更多可視化管理這里就不多展開，總之一目了然的讓所有人發(fā)現(xiàn)問題抑或改善開展），我想不會有任何一個人拒絕。

之所以不能堅持，只能是對5S的理解欠缺，未能取得階段的期望目標時，難以堅持或者放棄只是一個預見的結果了。

毋庸置疑，5S的作用是清楚可見的，可視化更是不言而喻。

世界500強企業(yè)中，5S已經成為制造業(yè)追求卓越制造和精益制造的基礎系統(tǒng)，都在持續(xù)貫徹，當然5S管理也需要有一些手段，比如紅牌作戰(zhàn)。

同時，5S不是一朝一夕的過程，需要正確理解和堅持的耐心，還有持續(xù)的動態(tài)主題改善，只要真正從認知上達成一致，從管理層、執(zhí)行層和基層一線全員參與，由一個部門的專業(yè)人員統(tǒng)籌規(guī)劃管理，5S就能逐步完成，也能達到精益生產“破繭化蝶”的結果。

5S與可視化管理，真的是簡單而不簡單。

所謂“普通管理常識一點不普通”，任何一個員工不會做你期望的事，只會做你檢查的事。

IBM前CEO郭士納：“如果你強調什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。”

德魯克也說：想完全實現(xiàn)計劃和目標，必須進行跟蹤和控制。監(jiān)控是為了避免不希望發(fā)生的事發(fā)生，我們要的是控制結果，而不是事后糾正。譬如交警與出租車司機，質量檢驗員與生產工人，但這與信任無關。

最后，我想說的是，既然我們都知道，為何就做不好呢？

“管理不在于知，而在于行”，知識不等于技能，老板知道，管理者知道，員工知道，光知道卻不能做到，做到但不能堅持，結果自然就是風一樣的飄過，留下的云彩隨風吹散。