6S咨詢服務(wù)中心6S管理咨詢公司概述：一場突如其來的疫情，仍在進(jìn)行，對各行各業(yè)都產(chǎn)生了巨大的沖擊。復(fù)工一再推遲，訂單交付困難，團(tuán)隊(duì)管理出現(xiàn)新的挑戰(zhàn)等等。面臨這次危機(jī)，企業(yè)如何抓住機(jī)遇，轉(zhuǎn)危為安？

管理變革

有三大因素會導(dǎo)致企業(yè)衰退，第一種是企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)臃腫，人員推諉扯皮，面對這種因素，企業(yè)需要通過管理改掉這些惡習(xí)；第二種是對手變得強(qiáng)大，這時，公司就需要通過改善來提高自我的競爭力；第三鐘便是社會的環(huán)境因素導(dǎo)致企業(yè)生存困難，也就是目前疫情帶來的危機(jī)，這個時候，我們就需要變革。

一、變革的原則

1、放棄昨天

要成為變革的引導(dǎo)者，組織需要有決心和能力改變現(xiàn)有的狀態(tài)，同樣也需要有決心和能力開創(chuàng)新事業(yè)與做不同的事情，需要“由現(xiàn)在創(chuàng)造未來”的原則。

放棄昨天是第一個原則，同時也是其他原則的基礎(chǔ)。我們首先需要解放資源，對于無利于提高績效和出成果的方面不再是資源投放的方向。

事實(shí)上，如果不能首先放棄昨天，創(chuàng)造未來只是一句空話。留住昨天，始終是非常困難且浪費(fèi)時間的。

因此，要留住昨天，組織需要投入自己最稀缺、最寶貴的資源和最能干的人才，但最終仍舊是一事無成。

然而，在做任何與以往稍有不同的事情時，我們總是會遇到意料不到的困難，更不要說創(chuàng)新了。

因此，我們始終需要精明強(qiáng)干和有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能。但是，如果這些人執(zhí)意留住昨天，那么他們就完全無法創(chuàng)造未來。

因此，整個組織要遵循的第一個變革原則應(yīng)是有組織地放棄昨天。

在三種情況下，徹底放棄始終是正確的選擇：

如果某種產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程“仍舊有幾年好日子可過”，放棄是恰當(dāng)?shù)倪x擇。我們幾乎總是過高地估計了原有產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程仍舊能繼續(xù)茍延殘喘的“壽命”。

如果保留某種產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程的理由只是“它們已經(jīng)完全被注銷了”，已沒有任何價值，我們同樣也需要放棄它們。被完全注銷的資產(chǎn)只在稅務(wù)核算方面有意義，在其他方面不存在任何意義。

在第三種情況下，即如果江河日下的原有產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程的繼續(xù)存在，導(dǎo)致如旭日般冉冉升起的新產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程的發(fā)展受到阻礙或被人們所忽視，這時放棄就是恰當(dāng)?shù)倪x擇。

20世紀(jì)90年代美國最大的汽車制造企業(yè)——通用汽車公司是變革的反面例子。這個組織固守著昨天的成就，卻毀掉了它的未來。

每一個美國人都知道，從20世紀(jì)70年代中期到80年代中期短短的10年中，日本汽車制造企業(yè)在美國轎車市場的占有率迅速攀升到30%。

日本企業(yè)的市場份額的上升，1/3來自德國大眾；另外2/3，即20%的美國市場，卻是從通用汽車那里奪過來的，該公司的市場份額從50%驟降至30%。

在15年的時間里，通用汽車除了在價格和折扣上做文章以外，幾乎無所作為，而價格和折扣上的把戲如石沉大海，收效甚微。

隨后，即20世紀(jì)80年代末期，該公司最終決定用一款稱作“土星”（Saturn）牌的新車進(jìn)行反擊。土星車在設(shè)計、制造工藝、市場營銷、服務(wù)和勞工關(guān)系上是日本車的翻版，但價格比日本車略貴。

在推向市場時，通用汽車幾乎毀了這款車的前景。但由于許多美國人都十分渴望擁有一輛新款的美國車，因此土星車剛一上市就轟動一時。

但是，通用汽車以外的所有人幾乎都立即認(rèn)識到，土星車無法與日本車競爭。它的銷售額增加的同時，通用汽車的其他品牌的產(chǎn)品（如奧茲莫比爾和別克）的銷售量卻在下降。

這些品牌即使不是奄奄一息，也是江河日下。

隨后，通用汽車開始扼殺土星車。通用汽車不再向土星車投入擴(kuò)大生產(chǎn)的資金，而資金卻被用來改進(jìn)生產(chǎn)奧茲莫比爾和別克的工廠，當(dāng)然這種做法是徒勞無益的。通用汽車也不再向土星車投入開發(fā)新車型的資金，而同樣，資金又被用于重新設(shè)計奧茲莫比爾和別克。

奧茲莫比爾和別克都沒有得到好處，它們?nèi)耘f在走下坡路，但是土星車幾乎是被毀了。通用汽車和聯(lián)合汽車工會繼續(xù)日漸衰落。

2、有組織地改進(jìn)

變革的引導(dǎo)者要遵循的第二個原則是有組織地改進(jìn)。

企業(yè)需要系統(tǒng)地和持續(xù)不斷地實(shí)施改進(jìn)措施。包括產(chǎn)品和服務(wù)、生產(chǎn)流程、市場營銷、服務(wù)、技術(shù)、人員培訓(xùn)和發(fā)展、信息的使用等。

同時，企業(yè)每年都需要為這種改進(jìn)預(yù)先規(guī)定好一個比率：根據(jù)日本人的經(jīng)驗(yàn)，每年改進(jìn)3%在大多數(shù)方面是符合實(shí)際的并可以實(shí)現(xiàn)的。

然而，要做到持續(xù)不斷地改進(jìn)，組織需要做出重大決策。在某個方面，“績效”是哪些因素構(gòu)成的？

如果產(chǎn)品的退貨率是績效，一個產(chǎn)品的復(fù)雜程度和難度越高，退貨率也越高。要將成品的退貨率從40%降低到35%，企業(yè)需要明顯地大幅度改進(jìn)產(chǎn)品。

對于一家大型商業(yè)銀行，如果績效是指“提供更高級的金融產(chǎn)品”，那么銀行為了研究客戶需要的金融產(chǎn)品、開發(fā)產(chǎn)品和培訓(xùn)提供產(chǎn)品的分行工作人員，需要投入大量時間和金錢。

而當(dāng)銀行推出新產(chǎn)品時，客戶卻很快就流失了。因?yàn)殂y行發(fā)現(xiàn)，客戶不希望在辦理常規(guī)業(yè)務(wù)時排隊(duì)等待太長時間。

客戶認(rèn)為，額外的“產(chǎn)品”非常有價值，但是他們只是偶爾才需要這些產(chǎn)品。

通過在各方面持續(xù)不斷地實(shí)施改進(jìn)，組織最終可以轉(zhuǎn)變操作方式。這些措施帶來產(chǎn)品的創(chuàng)新，帶來服務(wù)的創(chuàng)新，帶來新的流程，帶來新的業(yè)務(wù)。

持續(xù)不斷的改進(jìn)最終帶來根本性的變革。

3、挖掘成功經(jīng)驗(yàn)

變革的引導(dǎo)者需要遵循的另一個原則是挖掘成功經(jīng)驗(yàn)。

我們不能忽視問題的存在，嚴(yán)重的問題要謹(jǐn)慎對待。但對于變革的引導(dǎo)者來說，企業(yè)必須關(guān)注機(jī)會。他們必須扼殺問題滋生的土壤，創(chuàng)造機(jī)會生存的環(huán)境。

一些能夠成功引導(dǎo)變革的組織通常利用整個上午或一整天的時間先討論機(jī)會，然后在第二天再討論問題。

為了抓住機(jī)會，成功的變革引導(dǎo)者會提供足夠的人力資源。列出組織中有優(yōu)異表現(xiàn)和有才干的人員。最后選派最能干和表現(xiàn)最突出的人處理最好的機(jī)會。

挖掘自身的成功經(jīng)驗(yàn)，以及在這個基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)展，是成功實(shí)施變革的首要機(jī)會，通常也是最好的機(jī)會。

日本索尼（Sony）公司可能是最好的例子。

索尼的消費(fèi)類電子產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著世界潮流，而且聞名于世，可這些產(chǎn)品卻是源自一個并非由索尼發(fā)明的產(chǎn)品：磁帶錄音機(jī)。

索尼公司利用自己以磁帶錄音機(jī)為基礎(chǔ)成功發(fā)展起來的一款產(chǎn)品設(shè)計另一款產(chǎn)品，然后再在這個成功產(chǎn)品的基礎(chǔ)上開發(fā)另一款產(chǎn)品，依此類推。

每一步都不是一大步，也并非每一種產(chǎn)品都取得了成功。

但是，通過挖掘以往的成功經(jīng)驗(yàn)，每一款新產(chǎn)品都具有極低的風(fēng)險，因此即使某一種產(chǎn)品沒有取得成功，也不會影響大局。

大部分成功的產(chǎn)品足以幫助索尼成為世界上最大和自始至終最成功的企業(yè)之一。

在持續(xù)不斷的改進(jìn)的過程中，成功經(jīng)驗(yàn)的挖掘遲早會換來真正的創(chuàng)新。每一小步的積累，最終會帶來重大的和根本性的變革，即涌現(xiàn)出真正與眾不同的新事物。

4、創(chuàng)造變革

變革的引導(dǎo)者要遵循的最后一個原則是系統(tǒng)化的創(chuàng)新原則，即創(chuàng)造變革的原則。

系統(tǒng)化創(chuàng)新的原則能幫助組織形成成為變革引導(dǎo)者的觀念，它有助于整個組織將變革作為機(jī)會來看待。

組織每隔6～12個月在以下方面系統(tǒng)化地發(fā)現(xiàn)可能成為機(jī)會的變革，德魯克稱其為“機(jī)會的窗口”：

1、組織突然取得的成功和突然遭受的失敗，以及組織的競爭對手突然取得的成功和突然遭受的失敗；

2、出現(xiàn)不一致的現(xiàn)象，特別是流程上的不一致，如生產(chǎn)或銷售流程，或客戶行為上的不一致；

3、流程的需要；

4、行業(yè)和市場結(jié)構(gòu)的變化；

5、人口的變化；

6、意義和觀念的變化；

7、新知識。

以上任何一個方面若發(fā)生變化，我們都要問：

對于我們來說，這是創(chuàng)新的機(jī)會，即開發(fā)不同的產(chǎn)品、服務(wù)或流程嗎？

它是否預(yù)示著新的和不同的市場和/或客戶即將出現(xiàn)？

新的和不同的技術(shù)，還是新的和不同的銷售渠道？

創(chuàng)新與風(fēng)險從來就是結(jié)伴同行的。但是，如果企業(yè)通過挖掘已發(fā)生的事件進(jìn)行創(chuàng)新，包括本企業(yè)、市場、知識、社會和人口等方面發(fā)生的事件，那么這種創(chuàng)新的風(fēng)險就比沒有挖掘這些機(jī)會的創(chuàng)新活動低得多。

二、變革的陷阱

變革的引導(dǎo)者總是會一而再再而三地陷入三種陷阱，他們應(yīng)避免落入這些陷阱。

1、不符合戰(zhàn)略現(xiàn)實(shí)的創(chuàng)新機(jī)會

只有符合主要現(xiàn)實(shí)，比如人口、收入分配上的變化，組織及其客戶認(rèn)定“績效”的方式，全球競爭力或政治和經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)等，才是能夠成功的創(chuàng)新。

2、混淆“新奇”與“創(chuàng)新”之間的界限

衡量創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)是，創(chuàng)新是否創(chuàng)造價值。衡量創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)，或者說檢驗(yàn)“質(zhì)量”的標(biāo)準(zhǔn)，不是“我們喜歡它嗎？”而是“客戶需要它，并愿意為它掏錢嗎？”

3、混淆具體的動作與行動計劃之間的界限

當(dāng)企業(yè)改變某種不再產(chǎn)生效益的產(chǎn)品、服務(wù)或流程時，管理層一般采取“重組”的辦法。但是，先有行動計劃，后有具體的動作。重組本身只是“具體的動作”，不能取代行動計劃

三、變革的方法

任何改進(jìn)的事物或新事物首先都需要進(jìn)行小規(guī)模的試驗(yàn)，即試點(diǎn)。

企業(yè)在內(nèi)部尋找真正希望創(chuàng)新的人?；蛘邔ふ?ldquo;真正想嘗試新事物的客戶”也是試驗(yàn)新產(chǎn)品或服務(wù)的一種好方法。

如果試點(diǎn)取得成功，并且通過試點(diǎn)，組織發(fā)現(xiàn)了任何人都沒有意識到的問題和機(jī)會，無論是在設(shè)計上，還是在市場上，變革的風(fēng)險都是相當(dāng)小的。

組織通常也能清楚地了解推廣變革的范圍和方法，即采用什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略。

最后，要成功引導(dǎo)變革，組織需要制定相應(yīng)的會計和預(yù)算政策。

這就需要兩套不同的預(yù)算。變革的引導(dǎo)者的第一套預(yù)算是營業(yè)收支預(yù)算，它顯示出維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)所需的費(fèi)用，一般占全部費(fèi)用的80%～90%。

同時，變革的引導(dǎo)者需要為未來制定第二套獨(dú)立的預(yù)算。在繁榮期和蕭條期，這套預(yù)算都應(yīng)保持穩(wěn)定。在企業(yè)的全部費(fèi)用中，它很少能超過10%～12%。

用于未來的費(fèi)用如果不能長時間地保持穩(wěn)定，那么這種費(fèi)用就很少能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

這有利于新產(chǎn)品、新服務(wù)和新技術(shù)的開發(fā)，有利于市場、客戶和銷售渠道的開發(fā)，最重要的是有利于人的成長。

除非企業(yè)遭受災(zāi)難性的打擊，若繼續(xù)支出這筆費(fèi)用，企業(yè)的生存就會面臨危機(jī)，否則無論是在繁榮期，還是在蕭條期，這筆費(fèi)用都應(yīng)保持穩(wěn)定。

未來的預(yù)算還應(yīng)包括挖掘成功經(jīng)驗(yàn)的費(fèi)用。企業(yè)為了能夠繼續(xù)經(jīng)營下去，特別是在蕭條期，它們經(jīng)常削減用于成功項(xiàng)目的費(fèi)用。這種做法最普遍也最具破壞性。

企業(yè)的理由總是：“這種產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)反正已經(jīng)取得成功了，我們不需要繼續(xù)往里投錢。”但是，正確的觀點(diǎn)應(yīng)該是：“它已取得成功了，因此我們需要盡最大的可能支持它。”

在蕭條期，我們應(yīng)格外地支持已取得成功的項(xiàng)目，此時，競爭對手很可能紛紛削減費(fèi)用，我們也因此有機(jī)可乘。

我們往往是根據(jù)所得到和看到的報表進(jìn)行管理。正是這個原因，變革的引導(dǎo)者非常重視報表。

他們需要的報表側(cè)重于以下內(nèi)容：企業(yè)在哪些方面做得出乎意料的好，在哪些方面取得意想不到的成功，哪些方面可能蘊(yùn)藏著機(jī)會。

同樣也是這個原因，變革的引導(dǎo)者極其看重預(yù)算，預(yù)算是企業(yè)決心創(chuàng)造未來和走在變革前面的承諾。

PS：著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家許小年教授提出，這場瘟疫短期內(nèi)會對旅游、酒店、餐飲產(chǎn)生巨大沖擊，但是從SARS的經(jīng)驗(yàn)來看，決定經(jīng)濟(jì)中長期走勢的都是企業(yè)內(nèi)在的基本面。

生死存亡是企業(yè)從出現(xiàn)那天就貫穿始終的問題，挺過蕭條期，就是勝利。