6S咨詢服務中心5S咨詢公司概述：目前很多企業(yè)叫7S，8S，9S，10S管理，自以為數字越大越高大上，其實并非這樣...  ...

記得之前有一位網友跟我交流的時候，他炫耀的說，我們公司已經開展到10S管理了，你怎么還5S管理啊？

一聽這話，我反問他幾個問題。整理核心是什么，整頓核心是什么？如何做？他支支吾吾半天回答說，我們10S沒那么復雜，就是每個星期檢查檢查衛(wèi)生。

我頓時就暈了。

這是中國90%的企業(yè)做5S管理的現狀，天天玩概念，掛橫幅，喊口號，最后只搞了個衛(wèi)生，而且搞衛(wèi)生也只是搞表面，不去杜絕衛(wèi)生的污染源在什么地方。

什么是4S管理

為什么是4S管理？這要從5S管理的起源開始說起。

在這里，我想問目前在做10S管理的企業(yè)，設備是怎么做的？

所以說，別玩數字游戲，別玩虛的，更多的要做實，要實實在在把2S管理做好，做成習慣，最后素養(yǎng)才會形成。

以前接觸的日本籍顧問（帶中日文翻譯），做某大型企業(yè)5S管理項目。

第1年做什么？

日本顧問說，只做整理。

當時就把我震驚了。1年只做整理？

日本籍顧問說，是的，我們要讓全員實施整理，并把整理的思維做到骨髓里面去。

發(fā)現沒有，人家說是把整理的思維做到骨髓里面去，而不僅僅是做事情，而是通過做事情來改造每個人的思維習性。

第2年呢？

第2年只做整頓。

第2年才開始做一些劃線定位標識目視化的工作。

這就是日本人做事的態(tài)度，不追求浮夸，只實實在在的一點一滴做起。

現在輔導企業(yè)的項目，只叫5S管理，并且以問題為導向的切入開展，真正的解決企業(yè)實際問題。

很多朋友又會說，6S總要做吧，他帶安全呢。

下面分享豐田幾個案例，讓大家看看豐田只說4S管理，不喊安全管理。

但安全管理，做的太讓人震驚了。上圖片給大家看吧，一圖勝萬言。

豐田是怎么做的呢？繼續(xù)上圖給大家分享

人物通道分區(qū)安全角度考慮

讓人走在固定通道，避免被物流車撞到。

注意看地面上的立柱，這是安全的防錯管理法，就算開物流車的人不小心，也是先撞在防撞立柱上面。

降低撞到人的概率。

只做4S管理，沒有喊6S管理，既然這樣的去思考安全管理。實在讓人汗顏。

很多企業(yè)也設立了人行通道，也畫了綠色地面，考慮到費用，有的企業(yè)把立柱省了。

很多企業(yè)做安全管理，出了安全事故，就培訓一下，搞一些崗位培訓簽名表，處罰處罰相關責任人，基本就完事了。

很少安全管理者會去思考，為什么會出現？怎么防止不出現，就算出現了，如何防止傷到人？

人物通道分區(qū)效率角度考慮

豐田物流配送，是按需要的時間，把需要的數量，送到需要的地點去。

為了讓物流更順暢，必須規(guī)范人行通道及物流通道。

避免人車混行導致等待浪費，提高效率。

豐田的汽車產量，是按秒計算的。我去的時候，豐田每一輛車生產時間是，59秒，為了提高產量，他們把目標設定在58.5秒生產一輛。

把提高0.5秒為提升效率的目標。這也是為什么全球汽車銷量前10名利潤總和都不如豐田一家利潤的原因。人家全員都是改善者。

好奇的用手去摸一下，看他的膠帶用的是什么材質，結果發(fā)現這個膠帶包著一層海綿，軟軟的。

做什么用？就算人員不小心，撞上來了，也不疼。真是考慮的周到。

10S有點遠，能把5S管理做好就不錯，5S管理中，2S又是關鍵。

是的，很多企業(yè)整理跟整頓沒做，直接去搞衛(wèi)生。

還自我感覺良好。原來這樣就是5S管理。很簡單。

繼續(xù)分享一些豐田現場案例圖片。

帶你揭開真實的豐田5S管理。而不是道聽途說，或者在百度文庫看的別人不知道修改了N次的PPT，以為就是最牛逼的資料。。

殊不知，資料可能就有彎路，誤區(qū)。

覺得不可思議，地面就一個縫而已，感覺怎么踩都不會扭到腳，但豐田員工對這樣的地方認為有安全隱患，需要貼上一個警示標識。

豐田是這樣做安全管理的。

記住，豐田內部只叫4S管理。天天喊10S管理的，自己對照對照自己企業(yè)吧。

請各位網友再看地面的標識，左右確認？

這是什么意思？

所有豐田員工經過這樣的路口，要 1停下，2確認，3通過。

也就是說，先停下來，用自己的手往左邊指一下，確認沒有車，再用手往右邊指一下，確認沒有車，再推開擋路的橫桿，通過。

豐田就是這樣做安全管理的。

叉車背部貼有A3打印紙，打印紙貼有叉車最關鍵部位圖片，安全帶，喇叭，剎車，大燈；部位圖片右邊圓圈代表正常，打叉代表異常；

有什么用？

這個標識在提示叉車操作人員，維修人員，管理人員等等有異常。

讓所有人通過背部的A3打印紙，就知道車子的情況。以便快速做出相應管理措施。

安全帶，喇叭，剎車，大燈跟安全兮兮相關。

豐田叉車做4S管理沒有把干凈衛(wèi)生放在首位，而是安全放在首位。

我們很多企業(yè)，把衛(wèi)生放在第一，安全放在腦后。

門口放有廣角鏡，讓通過路口的人，能通過鏡子觀察到左右車輛情況。

最關鍵的是，這個門是自動門，是聲控的。

所有叉車進入車間必須要按一下喇叭，才能讓聲控門打開；

在我們看來好麻煩，在司機看來也麻煩，每次到了門口都要停一下或者速度放慢大喇叭，再加速。

但豐田為了保障員工的安全，故意設計成聲控門，司機通過必須按喇叭，門才會開，同時喇叭也能告訴周圍的人，車子來了，注意安全。

豐田就是這樣做4S管理的，但沒有把安全喊出來。

按需要的數量，在需要的時間，送到需要的地方去。

不給多，避免造成生產現場堵塞，導致尋找，搬運等浪費。

很多企業(yè)物料員，巴不得把一個星期的物料都拉去生產線，然后物料員就可以悠閑的玩手機，吹牛逼。

殊不知，這樣會造成生產現場空間被占用，各工序操作被堵，導致無用功的搬運，轉運=效率低=產量低。

認為罪魁禍首的不是物料員，而是管理者意識不到，識別不了，這是重大的浪費。

今天通過豐田的貨架講解，讓大家思考5S管理，到底服務的對象是誰。

注意看這個貨架，每層都有斜坡，這個省力化。

當送料員把裝滿物料的框子放在斜坡上；貨架對面操作工，取出空框子后，這個裝滿物料的框子會自動滾動到貨架的另一邊，方便操作工拿取，操作工不需要去搬運。

操作工再把空框子放在最底層，讓框子自動滾動到貨架另一面，方便物料員取回空框子，這個過程也不需要搬運。

有的人說怎么不統一貨架呢，這樣才好看，美觀啊。這是錯誤的5S管理觀念。總思考美觀。

做5S管理的時候，一定是效率第一，美觀第二。

豐田裝配現場的貨架，是根據存放物料的形狀大小去設計的。

換句話說，貨架是服務擺放的物料，目的是方便拿取，提高效率。

如果貨架都是統一的大小，高度，層數，那么存放物料肯定不好放，不好拿，不好管理。導致效率就低。

寫著寫著，突然想起以前培養(yǎng)我的一位在豐田工作過18年的精益專家講的一個案例；

比如豐田建新工廠，工期是3年的話。

可能前2年都在做計劃。第3年才開始動工。

做什么計劃呢？

大到，各車間與各車間的布局，布局流暢，生產過程才會降低N多搬運，動作等無用功。

中到，根據計劃產能，車間各種設備的選型及軟件模擬仿真演練。

小到，每個工序用什么貨架，用幾層，每層需要什么尺寸的盒子，都列出來。

這些計劃做好之后，模擬仿真，反復的計劃，實施，檢查，總結（PDCA）循環(huán)，沒問題，ok。

第3年才開始實施，這樣基本可以一步到位，因為前期經過多輪的演練，檢查，總結。

很多企業(yè)開工了又返工，圖紙邊施工邊修改。

這樣成本很高。為什么沒施工之前，可以考慮，先模擬演練幾遍，避免后面返工造成巨大損失。