6S咨詢服務(wù)中心6S管理咨詢公司概述：6S管理是6個System的有機(jī)組合，按管理運(yùn)行的內(nèi)在邏輯依次表現(xiàn)為：

利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系(Profit Center Business Strategy System)

利潤中心全面預(yù)算體系(Profit Center Master Budget System)

利潤中心管理報(bào)告體系(Profit Center Management Reporting System)

利潤中心內(nèi)部審計(jì)體系(Profit Center Internal Audit System)

利潤中心業(yè)績評價(jià)體系(Profit Center Performance Measurement System)

利潤中心經(jīng)理人考核體系(Profit Center Manager Evaluation System)

6S管理體系

6S管理是將公司多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，并將其作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理，同時推進(jìn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和檢討的一整套管理體系。

6S管理是公司的核心管理系統(tǒng)，它涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想，其目的是使公司的管理模式與業(yè)務(wù)種類繁多和資產(chǎn)層次復(fù)雜等具體情況相適應(yīng)，由管理法人企業(yè)轉(zhuǎn)到管理主要業(yè)務(wù)與主要資產(chǎn)上來，由分別多元化管理，轉(zhuǎn)到各自專業(yè)化管理上來，并通過集團(tuán)多元化控股的整體架構(gòu)推進(jìn)利潤中心的業(yè)務(wù)整合和戰(zhàn)略管理，從而逐步培育核心競爭力和形成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。

(一)利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系

在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，這些業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元被設(shè)為利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(稱為二級利潤中心或利潤點(diǎn))，并逐一編制號碼，使管理排列分類有序。

這個體系能清晰地反映集團(tuán)主要資產(chǎn)情況，便于按行業(yè)進(jìn)行整合，并對每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行實(shí)時監(jiān)控，同時，使各利潤中心對自身的管理也有清楚的界定。這樣一來，任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞都能按業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行檢討，不會因?yàn)殛P(guān)系不清而使做得好的業(yè)務(wù)被做得差的所混淆，也不會因?yàn)閷哟尾顒e而將戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)被非戰(zhàn)略的部分所掩蓋。

(二)利潤中心全面預(yù)算體系

在利潤中心戰(zhàn)略細(xì)化的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，將戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算落實(shí)到每個利潤中心及利潤點(diǎn)，并層層分解，最終落實(shí)到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上，從而使管理者對自身業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有較清晰和長遠(yuǎn)的認(rèn)識，同時，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。

全面預(yù)算以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，形成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的全面預(yù)算報(bào)告，最后再匯總分析形成集團(tuán)整體的全面預(yù)算報(bào)告。全面預(yù)算包括營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，通過這幾部分預(yù)算規(guī)劃業(yè)務(wù)安排、投資決策和資源配置等管理過程，實(shí)行戰(zhàn)略導(dǎo)向下的過程控制，最終落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)。

(三)利潤中心管理報(bào)告體系

在利潤中心全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按一定的格式和內(nèi)容編制管理報(bào)表，并進(jìn)行管理分析。管理報(bào)表不同于對外的財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)表，它是一個層次清晰、內(nèi)容直觀的內(nèi)部報(bào)表，能夠反映每一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。

管理報(bào)表每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、經(jīng)營利潤、現(xiàn)金流量、成本費(fèi)用、資產(chǎn)負(fù)債以及其他關(guān)鍵的個性化指標(biāo)。各利潤中心報(bào)表按行業(yè)進(jìn)行分析，監(jiān)測業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行，最后通過匯總分析形成集團(tuán)的管理報(bào)告，監(jiān)測整體戰(zhàn)略執(zhí)行情況，由此解決了財(cái)務(wù)報(bào)表過于概括并且難以適應(yīng)管理需要的問題。

(四)利潤中心內(nèi)部審計(jì)體系

戰(zhàn)略的執(zhí)行力、預(yù)算的完成度、管理報(bào)告的真實(shí)性以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的遵循情況，都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。內(nèi)部審計(jì)是戰(zhàn)略管理的監(jiān)督環(huán)節(jié)和管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)及利潤中心通過內(nèi)部審計(jì)來強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行和全面預(yù)算的推行，提高管理信息的質(zhì)量，從而支持管理決策的有效性。

(五)利潤中心業(yè)績評價(jià)體系

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)算完成情況需要進(jìn)行評價(jià)，而評價(jià)體系需要適應(yīng)利潤中心的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并按戰(zhàn)略驅(qū)動因素進(jìn)行構(gòu)建，戰(zhàn)略由此就被轉(zhuǎn)化成了財(cái)務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)等幾個維度的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

每一個評價(jià)維度主要是通過個性化的量化指標(biāo)進(jìn)行綜合評價(jià)，同時，為了兼顧到不同利潤中心的實(shí)際情況，也可以設(shè)立一些非量化評議指標(biāo)作為補(bǔ)充。各利潤中心的評價(jià)結(jié)果是檢討戰(zhàn)略和實(shí)施獎懲的主要依據(jù)，通過業(yè)績評價(jià)來促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行與經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而使評價(jià)成為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。

(六)利潤中心經(jīng)理人考核體系

由于戰(zhàn)略執(zhí)行和經(jīng)營責(zé)任要具體落實(shí)到各級責(zé)任人，因而考核也要落實(shí)到利潤中心經(jīng)理人身上。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要是在業(yè)績評價(jià)的基礎(chǔ)上再加上經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)的考核，這兩方面共同構(gòu)成經(jīng)理人考核的結(jié)果。其中公司經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)包括無形和有形兩個層面，具體是指激情、學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)、誠信、創(chuàng)新、決斷、學(xué)歷、經(jīng)歷、智力、表達(dá)；體質(zhì)、環(huán)境等12個方面。根據(jù)考核結(jié)果，決定經(jīng)理人的獎懲以及進(jìn)一步的任免使用建議。

公司6S管理體系的組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督執(zhí)行機(jī)構(gòu)是集團(tuán)常務(wù)藍(lán)事會下設(shè)的6S管理委員會。6S管理體系自正式實(shí)施以來，通過管理運(yùn)行的規(guī)范以及管理理念的引導(dǎo)，對推動公司集團(tuán)的業(yè)務(wù)重組和利潤中心專業(yè)化，形成和完善公司集團(tuán)的行業(yè)戰(zhàn)略、地域戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，發(fā)揮了根本性的作用。