（一）6S管理活動的專題改善

6S咨詢服務(wù)中心5S培訓(xùn)公司概述：6S管理導(dǎo)入以后，時間一久就會有審美疲勞，不知道該怎么做了，因此就需要有些活動去推動6S管理向廣泛縱深去開展。

6S管理活動

1．每個月選一個專題

建議進行專題改善，每個月選定一個專題，比如文件柜，文檔管理，第一個月抓文檔管理，辦公室職能部門有文檔，生產(chǎn)車間也有文檔，全部檢查一遍，文檔管理有哪些規(guī)范和要求，給出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。比如每一個部門，文檔不能私有化，很多企業(yè)的文檔是私人化的，各人的文檔鎖在自己的文件柜里，萬一哪天人不在，需要找文件就找不到，這就影響了工作。

因此就要規(guī)范，把公司文檔，部門文檔，個人的工作文檔做好標(biāo)簽，信息要齊全，文檔柜子外面的標(biāo)簽要有編號，里面對應(yīng)的每個文件夾也有標(biāo)簽，還有索引，這樣找起來就非常方便，通過這個專題活動就可以把6S管理深入下去。每個月一個專題，一年下來有12個專題，而且可以把這些專題跟業(yè)績指標(biāo)達標(biāo)的要求結(jié)合在一起，這樣6S管理就更加深入了。

【案例1】

有一個做電子產(chǎn)品的日本企業(yè)對清潔度要求很高，有一個月抓清潔度，進行評比時，有13個責(zé)任區(qū)，請來6位評委，其中一位評委準(zhǔn)備了13塊白色的棉紗，折疊好后到每一個責(zé)任區(qū)，找到一個干凈的工裝夾具的表面，用合適的力度抹一下，檢查它的臟污度，一圈轉(zhuǎn)下來，把它從最干凈到最臟排一遍，再換一個評委，再來排一遍，之后三個人基本上達成共識，最臟的地方取0分，乘以20%加入到這次檢查的分?jǐn)?shù)里面，最高的120分，120分取20%，然后加到分?jǐn)?shù)里面，馬上就反映出來了，所以利用一個月的時間，一周周去推進，解決現(xiàn)場的工裝夾具模具的清潔度的問題，這樣就把這個專題深入下去了。

2．專題內(nèi)容

專題的內(nèi)容可以是：工具柜、文檔、電子文檔、管路線路、物流線路、消防安全、化學(xué)品、一級維護、行為規(guī)范，目視管理，看板管理等。有些企業(yè)也會自發(fā)組織，評比每一個部門的管理看板，從看板的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)到維護狀態(tài)、宣傳亮點，來進行評比，評出5個優(yōu)秀管理看板，給予專題的獎勵，這也是一個方法，所以6S管理深入下去的一個方法是做專題。

（二）現(xiàn)場改善案例評比

如果要把6S管理做下去，真正做好，每個月必須有亮點，如果只是維持是不夠的，就會退步，所以還必須去挖掘，有的地方可不可以精益求精，要鼓勵大家做改善，盡量給大家提供改善的工具。定置定位定量、形跡管理、透明管理、顏色管理、識別板這些方法要教給大家，在這個過程中要組織培訓(xùn)。

1．編寫6S管理手冊

6S管理要橫向展開時，建議每個企業(yè)編寫一本6S管理手冊，把6S管理推行過程當(dāng)中的思想、方法、工具以及具體的改善亮點編成一個小冊子，發(fā)給每個員工。由6S管理的相關(guān)成員組成一個編輯小組編寫。例如，定置改善案例先用文字描述，再用企業(yè)內(nèi)部的照片，注明這是本公司哪一個地方的改善案例，改善人是誰，員工一看到手冊里面有同事的照片和名字，就會受到激勵，而且通過6S管理的手冊能夠推而廣之，所以改善是一個永恒的手法，應(yīng)該善于利用改善來推動亮點。

2．培養(yǎng)6S管理專家

通過這個過程要培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的專家隊伍，在美國和日本，歐洲這些發(fā)達工業(yè)國家，它們內(nèi)部專家的概念非常強烈。作為一個大企業(yè)，比如通用電氣，通用電氣涉及到采購方面，有采購專家，采購專家有商務(wù)的，有材料的，有工藝的；有質(zhì)量專家，質(zhì)量專家還有不同的擅長，有6S管理的專家，所以通過6S管理的導(dǎo)入和推行的過程，要培養(yǎng)內(nèi)部的6S管理人才隊伍。

此外，可以把部下拔高一步來使用，叫“委職鍛煉”，在日本，企業(yè)非常注重這種方法，培養(yǎng)出干部梯隊，通過現(xiàn)場的改善，創(chuàng)造亮點，帶來人才的變化。

（三）6S管理活動與安全改善結(jié)合

改善還要和各項職能管理活動結(jié)合起來。首先6S管理要跟安全結(jié)合，結(jié)合安全管理當(dāng)中的一些基本要素，消除物的不安全狀態(tài)，消除人的不安全行為，有效管理，防微杜漸。

造成安全事故有三大因素：

第一是物的不安全狀態(tài)存在潛在的危險；

第二是人的不安全行為有違章的發(fā)生；

第三是平時管理當(dāng)中對相關(guān)的隱患和人員的狀況沒有及時地去排除。

三者結(jié)合就會出現(xiàn)事故，所以6S管理的管理要結(jié)合到如何去消除物的不安全狀態(tài)，如何提高大家遵章守紀(jì)的意識，消除大家的違章行為，如何通過管理，加強管理，及時發(fā)現(xiàn)問題，防微杜漸，這樣6S管理就跟安全結(jié)合起來了。

（四）6S管理活動與效率改善結(jié)合

通過6S管理的改善，能夠合理規(guī)劃功能區(qū)域，合理搬運路線，降低搬運工作量，減少中間在制品在庫量，同時通過科學(xué)的作業(yè)配置，讓員工在工序作業(yè)里面，能夠降低勞動強度，提高作業(yè)效率，通過工序與工序之間的作業(yè)改善，提高整體的物料流動，提高效率來縮短交貨周期，所以6S管理延伸到后面，是跟管理效率直接相關(guān)的。

（五）6S管理活動與質(zhì)量改善結(jié)合

6S管理還可以和質(zhì)量相結(jié)合，通過加強目視管理，使標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)落到實處，通過貫徹標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)，使員工能夠按章操作，通過加強變化點的管理，提高預(yù)見性控制質(zhì)量的能力，所以6S管理推行到后期，員工該怎么做就怎么做，不要犯低級錯誤，遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的同時，用心觀察變化，報告變化，及時對應(yīng)變化，通過這樣來消除安全質(zhì)量事故，所以6S管理做到后面，是跟質(zhì)量相關(guān)的。

（六）6S管理活動與成本改善結(jié)合

6S管理現(xiàn)場管理最終會帶來降低成本的結(jié)果，因為安全事故、質(zhì)量事故少了，失敗成本就降低了，同時效率提高了，相同的人員工時的投入帶來的產(chǎn)出更高了，單位產(chǎn)品的人工成本就壓縮了，所以通過主動地改善，能夠從源頭降低生產(chǎn)成本。往往現(xiàn)場的改善，后面都會延伸到從源頭性的改善。

【案例2】

產(chǎn)品從生產(chǎn)線流過來，要貼兩張標(biāo)簽，標(biāo)簽在手的移動范圍之外，員工要伸手取標(biāo)簽，就要扭動腰部力量，就增加了勞動強度，改善以后，將兩張標(biāo)簽打在一起變成一張標(biāo)簽，標(biāo)簽成本就降低了，因此要靠部門經(jīng)理發(fā)動采購、設(shè)計、質(zhì)量認證相關(guān)部門，去調(diào)動領(lǐng)導(dǎo)的力量，做一個報告，兩張標(biāo)簽改成一張標(biāo)簽可以節(jié)約5分錢，100萬就節(jié)約5萬塊，這樣一個收益，所以有現(xiàn)場的改善就會延伸到跟質(zhì)量、成本、效率、安全密切相關(guān)的有技術(shù)含量的改善。

6S管理要深化，一定要跟業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合，也就是說基礎(chǔ)管理活動最終還是服務(wù)于年度目標(biāo)。

（七）改善提案活動

6S管理的改善和改善提案活動要結(jié)合起來，因為很多企業(yè)都有改善提案活動，6S管理方面是其中一個內(nèi)容，由6S管理關(guān)聯(lián)到質(zhì)量、成本、效率、安全的都可以納入。

日本企業(yè)改善提案活動的發(fā)展階段：

第一階段是鼓勵員工提問題，員工跟班長提問題，鼓勵大家建立問題意識，問題眼光。

第二階段是有問題能不能改，可以建議如何改，但不一定實施。

第三個階段是拿實施的結(jié)果出來說話，鼓勵大家直接做改善。要直接爭取領(lǐng)導(dǎo)支持，組織相關(guān)部門來改，改了以后拿它的效益，結(jié)果出來，投入少見效快的改善，就是最好的改善，鼓勵大家拿出結(jié)果進行評比。

有時候做干部的還要善于為員工創(chuàng)造條件，比如車間主任給員工提出意見，員工去改了，改得效果不好，車間主任還得想辦法讓技術(shù)部門、設(shè)備部門給來改改程序，要解決這個問題，循環(huán)時間必須縮短，控制程序必須要改，并且從側(cè)面爭取到設(shè)備部門的支持，改善之后做成一個改善提案，拿去評獎，提案第一是署員工班長的名字，還要署設(shè)備人員的名字，這樣就會帶來跨部門的工作關(guān)系的變化，下次有事情再找設(shè)備部門，就更容易了，所以通過改善提案活動的推進，利用公司的現(xiàn)有政策，讓員工得實惠的方法，一定要善于抓住政策為員工創(chuàng)造機會，鼓勵大家一起做改善。

（八）6S管理活動與改善文化培養(yǎng)

6S管理長期堅持下來的結(jié)果是可以培養(yǎng)企業(yè)的改善文化，改善部門之間的工作配合。一個企業(yè)基礎(chǔ)管理要做得好，現(xiàn)場要做得好，必須培養(yǎng)三種文化元素。

1.坦誠

坦誠就是比較真誠的做人做事，真誠做人，用心做事，坦然面對問題，誠心接受批評教育，有則改之，無則加勉，坦誠是一種基本的態(tài)度，是改善和合作的基礎(chǔ)，大家一定要坦誠的去面對一切。

2．改善

發(fā)現(xiàn)問題沒有關(guān)系，改正就好，改了以后不再重犯就好了，改善是一種求善求美的心態(tài)和行動，改善的意識是前進的動力，改善的行為是前進的起點。

3．合作的文化

因為現(xiàn)場大量的問題有相當(dāng)一部分是需要各個部門配合才能解決的，所以要學(xué)會培養(yǎng)合作的態(tài)度，這是一種職能分配的結(jié)果，不要因為對人態(tài)度不同而改變合作的態(tài)度，要把事情做好，而且在這個過程中，應(yīng)該創(chuàng)造一些方法。通過這種跨部門的配合去享受合作的樂趣和成果。

合作的背后顯示的是一種職業(yè)人格，是一種用心做事、真誠做人的積極反映，有了這樣一種全局觀，工作當(dāng)中能夠解決跨部門的合作問題，就能夠創(chuàng)造更好的成果，也更容易推動個人的提升。

所以6S管理活動做到后面，其實是跟一線的管理文化是否具備坦誠改善合作的文化元素密切相關(guān)，如果我們持續(xù)的開展6S管理活動，最終就一定能夠培養(yǎng)現(xiàn)場的競爭力，通過抓現(xiàn)場來支持市場，眼睛盯著市場，功夫下在現(xiàn)場，從而為基業(yè)長青奠定一個堅實的基礎(chǔ)。