公司在貫徹5S管理中，更加注重員工素質(zhì)的提升，并開拓性地運(yùn)用于各項工作之中，現(xiàn)場采訪使記者感到耳目一新。

5S管理推行

一、進(jìn)入廠區(qū)如同步入軍營

如果不是親臨其境，很難想像一個生產(chǎn)牛奶的廠家會同“直線加方塊”的軍營聯(lián)想到一起。筆者進(jìn)入公司采訪時，很自然地走進(jìn)大門，但保衛(wèi)人員一個規(guī)范的敬禮卻把我攔住了，并用規(guī)范的動作，指示我從旁邊的小門進(jìn)入，并沿廠區(qū)內(nèi)黃色的步行線進(jìn)入辦公大樓。廠區(qū)內(nèi)井井有條，人員車輛備行其道。地面干凈得找不到一頁廢紙戴一片樹葉，進(jìn)入辦公樓更是讓人耳目一新，一塵不染的玻璃、統(tǒng)一整齊的物品放置讓人很容易聯(lián)想到整潔的軍營。經(jīng)過仔細(xì)詢問得知，公司自2003年下半年開始邀請5S咨詢公司協(xié)助，引入先進(jìn)的5S管理，“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”的理念已深入每個員工心中，車間門前的員工自辦的每月寄語，展現(xiàn)出了良好的員工素養(yǎng)，如“態(tài)度決定一切”、“人心齊，泰山移”；院內(nèi)行走，兩人一伍，三個成行。嚴(yán)格的現(xiàn)場管理，體現(xiàn)出人良好的精神風(fēng)貌。

二、整頓采購秩序，降低采購成本

物資公司擔(dān)負(fù)看公司所有原材輔料的采購工作，在未開展5S管理之前，采購秩序不夠規(guī)范，采購價格的透明度低，導(dǎo)致原材輔料成本居高不下，影響到產(chǎn)品在市場上的競爭力，員工對此有些看法。筆者在采訪中，正好趕上了他們舉辦的包裝箱類招標(biāo)會。經(jīng)過十幾個廠家的角逐，最后入圍的價格比過去平均降低朋%，在場的干部、職工代表都被感動了，從大家熱烈的掌聲中，可以看到對領(lǐng)導(dǎo)正確決策的擁護(hù)和信任，而后又舉辦了塑料薄膜競標(biāo)會、啤酒渣競標(biāo)會，這一系列舉措大大降低了生產(chǎn)成本，從而也使產(chǎn)品在市場上具備了很強(qiáng)的競爭能力。

與此同時，物流公司對12條外圍線路進(jìn)行了招標(biāo)，費(fèi)用降至原來的即%。市場調(diào)研也對今年的廣告方案進(jìn)行了首次招標(biāo)，有近50家廣告咨詢傳播公司參與招標(biāo)，共計收到了加余份方案，開拓了策劃新思路;同樣，對即將破土動工的成品庫也進(jìn)行了現(xiàn)場招標(biāo)，使預(yù)算費(fèi)用大大降低，隨同采訪的某報張記者深有感觸地說：“你們招標(biāo)的成功，比我想像的效果還要好。”通過一系列“陽光采購”，比價招標(biāo)舉措使他們的產(chǎn)品成本明顯降低，并制定出了寒比價采購辦法李統(tǒng)一實施，為在激烈的市場競爭中牢牢占據(jù)市場份額提供了有力支持，受到股東的普遍擁護(hù)。

三、整頓原料奶價格，實行收奶價格差異化

長期以來，公司原奶部一直是采用均一價，即達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)后采取統(tǒng)一定價，這種做法存在看很大的缺陷。如：各項指標(biāo)高干國家標(biāo)準(zhǔn)的原奶得不到相應(yīng)的報酬，奶戶只從自己的利益角度考慮(主要指飼料成本方面)，不希望做過多投入，采取種種手法維護(hù)自己的利益，影響到產(chǎn)品的質(zhì)量和口感。開展5S管理后，原奶部采取了兩項重要舉措，徹底改變了一成不變的價格體系。1.原奶在達(dá)到國家標(biāo)準(zhǔn)的情況下，采取優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的牛奶價格策略，即根據(jù)所驗原奶的各種參數(shù)指標(biāo)用科學(xué)的公式推算出原奶的價格，分別與奶戶兌現(xiàn)，最低價格與最高價格差距高達(dá)50%，極大地保護(hù)了奶戶生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)原奶的積極性。相反，個別不法奶戶也受到了嚴(yán)厲懲罰。有一奶戶被連續(xù)七次退奶，在周圍奶戶中震動很大，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的政策使許多奶戶得到了實惠，收奶的質(zhì)量得到了明顯提高，2.采取了季節(jié)差價措施，旺季與淡季的差價比可達(dá)30%。這種方法，與市場經(jīng)濟(jì)相匹配，符合市場競爭規(guī)律，同時也保護(hù)了公司的利益，減少了不必要的損失。

四、理清部門關(guān)系，實行獨(dú)立核算，責(zé)任落實到人

公司過去是原奶部負(fù)責(zé)采購原奶后，交給生產(chǎn)部加工產(chǎn)品由銷售部出售，一旦發(fā)現(xiàn)問題，難以追究具體的責(zé)任人。推廣5S管理后，公司采取了各事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)營的模式。由于采取了獨(dú)立經(jīng)營的模式，原奶部所收的原奶要向生產(chǎn)部出售，這樣就在客觀上加強(qiáng)了收奶人員的責(zé)任心，因收購不合格原奶造成的損失，由責(zé)任人承擔(dān)，從而督促收奶員工廣開思路，變單一標(biāo)準(zhǔn)為多項關(guān)鍵點(diǎn)的控制。最后，由原奶部與生產(chǎn)部雙方代表共同采樣化驗合格后，方可將原奶出售給生產(chǎn)部。

由于買賣關(guān)系的形成，生產(chǎn)部必須承擔(dān)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中由于質(zhì)量問題造成的損失。一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，逐級承擔(dān)責(zé)任，大大激發(fā)了生產(chǎn)部員工的責(zé)任心，加上公司對幾次責(zé)任事故的懲罰更為大家敲響了警鐘。在人事制度改革后，在減少員工10%清況下，生產(chǎn)部仍能圓滿完成任務(wù)。同樣，生產(chǎn)部也對銷售部提出了更高要求。例如：原來生產(chǎn)部只憑經(jīng)驗確定次日的生產(chǎn)量，現(xiàn)在就不同了，銷售部必須向生產(chǎn)部提前報銷量計劃，因計劃報得不準(zhǔn)確而造成的損失由銷售部承擔(dān)。這樣，生產(chǎn)部的生產(chǎn)量指標(biāo)更加明確，并減少了生產(chǎn)的盲目性。