5S管理基本定義如下：

1、第一個S一整理：將工作場所任何物品區(qū)分為需要和不需要的物品，在生產現(xiàn)場保留需要的，清除不必要的物品。其目的是為了把空間騰出來活用，減少誤用、誤送，營造清爽的工作環(huán)境。

5S管理基本定義

2、第二個S-整頓：對整理之后留在現(xiàn)場的必要的物品分門別類放置，排列整齊，明確數量，有效標識。其目的是讓物品擺放一目了然，減少物品的找尋時間，保證材料物品出入有序，工作場所整齊、美觀。

3、第三個S一清掃：將工作場所清掃干凈，保持工作場所干凈、亮麗，防止污染的發(fā)生。其目的是為了減少工業(yè)傷害，創(chuàng)造良好的作業(yè)環(huán)境，產品有好品質，員工有好心情。

4、第四個S一清潔：維持工作場所的整齊和潔凈，使上面3S實施的做法制度化、規(guī)范化。其目的是為了讓前3S的成果保持下去，樹立加強5S的信心。

5、第五個S一素養(yǎng)：養(yǎng)成按規(guī)定行事的良好工作習慣。其目的是讓員工遵守規(guī)定，并營造良好的團隊協(xié)作、敬業(yè)進取精神。

5S管理是指在生產現(xiàn)場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效的管理，這是起源于日本企業(yè)的一種管理辦法。5S就是整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISOU)、清潔(SETKETSU)、素養(yǎng)(SHITSUKE)五個項目，因日語的羅馬拼音均以“S”開頭，組合而稱為5S。

1955年，日本的5S的宣傳口號為“安全始于整理，終于整理整頓"。當時只是推行了前2個S，其目的僅為了確保作業(yè)空間和安全，后因生產和品質控制的需要而又逐步提出了后3個S，也就是清掃、清潔、素養(yǎng)，從而使應用空間及適用范圍進一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐漸問世，從而對整個現(xiàn)場管理模式起到了沖擊的作用，并由此掀起了5S的熱潮，這其中真正對5S管理模式的最終定位當屬日本的質量管理大師今井，他通過對質量管理的分析和研究，最先提出了5S的概念，并把5S作為一種實實在在的管理模式，由于今井和其他一些著名學者的努力，形了5S管理理論的基本框架，并使之發(fā)展成為現(xiàn)場管理中一種有效的管理模式。

日本企業(yè)將5S運動作為管理工作的基礎，推行各種品質的管理手法，產品品質得以迅速地提升，奠定了在全球的經濟大國地位，而在以豐田公司為代表的企業(yè)倡導推行下，5S對于塑造企業(yè)的形象、降低成本、準時交貨、安全生產、高度的標準化、創(chuàng)造令人心曠神怡的工作場所、現(xiàn)場改善等方面發(fā)揮了巨大作用，逐漸被各國的管理界所認識。隨著世界經濟一體化的發(fā)展，5S已經成為工廠管理的一股新潮流。

根據企業(yè)進一步發(fā)展的需要，有的公司在原來5S的基礎上又增加了節(jié)約(Save)及安全(Safety)這兩個要素，形成了“7S” ，也有的企業(yè)加上習慣化(Shiukanka)、服務(Service)及堅持(Shikoku)，形成了“10S”，但是萬變不離其宗，所謂“7S”、“10S”都是從“5S”里衍生出來的。

5S管理模式發(fā)展至今，已成為一種在實踐上非常實用的管理技術，已在工業(yè)發(fā)達國家和一部分發(fā)展中國家廣泛推廣與應用，近年來，我國的一些企業(yè)把5S管理應用到企業(yè)管理中，取得了一定成果。

5S作為精益生產推行的基礎，整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)作為5S實施不同階段、步驟，本身是各項現(xiàn)場管理活動的基礎，有助于消除企業(yè)在生產過程中可能面臨的各類不良現(xiàn)象。它能有效解決工作現(xiàn)場凌亂、無序的狀況，有效提升個人行動能力和素質，有效改善文件、資料管理，有效處理工具、物品、設備的管理，使操作簡潔、合理、標準化，從而提升工作效率；在推行5S的過程中還能夠創(chuàng)造一種良好的環(huán)境氛圍，培養(yǎng)員工良好習慣，提升員工的綜合素質；還在于利用目視化的方式，建立一種發(fā)現(xiàn)問題的機制；它與實施精益生產的其它工具、措施之間形成相互支持的關系，以達到精益的目的。

根據7S培訓公司的建議，公司成立了5S推進工作小組，負責先期在總裝分廠推行5S的相關工作。小組成立后，針對總裝分廠的現(xiàn)場實際情況，制定階段性工作目標和詳細的推進計劃，并組織培訓、輔導、實施、檢查、督促，結合工藝、設備等情況從整理、整頓入手，對現(xiàn)場需要、不需要的東西進行分類、處理，需要的東西進行合理分類和定置；再到清潔、清掃，階段性工作重點有所不同，推行一處，固化一個標準，逐步到裝配線、校機、整理線的每一個工位，穩(wěn)定運行_段時間后，組織相關專門人員及班組人員，對階段性的標準進行討論、調整、改進和細化，進行一輪的PDCA循環(huán)，直到進入日常管理的范疇。

在實施的初期會遇到各種各樣的問題，尤其是人的思維習慣問題，改變習慣都不是短時間能解決的，需要堅持不懈的檢查、督促，稍有松懈，便會反復；推行初期除宣傳、溝通外，甚至要帶有一定的剛性。過程中還要充分運用相關方法和手段，按目視化的要求，借助于紅牌作戰(zhàn)、物料、器具看板、紅、黃、白線、紅、黃標識卡、關鍵設備警示燈、生產管理顯示屏等工具，制定工具的操作規(guī)則，這些工具的使用規(guī)則對所有員工公開，讓現(xiàn)場的問題一目了然，便于相關人員迅速解決問題。

另外，開展不同時期實施前后的效果的圖片對比、5S流動紅旗、先進班組的經驗交流、示范崗、評選5S星級員工等活動，輔以一定的物質獎勵，充分調動員工的主動積極性和班組集體自我推進、管理的積極性，對5S工作的持續(xù)推行有很好的促動和幫助。