5S咨詢公司語文化各有差異，但有些共同點(diǎn)肯定要有的：比如鼓勵(lì)創(chuàng)新，尊重員工，等等。

這些東西說起來簡單，卻也難于上青天，本人以前所在的公司，到現(xiàn)在為止，還在不斷進(jìn)行這方面的改善。

5S管理

總體來說，要做到：

1，充分尊重員工?？梢宰鰝€(gè)滿意度調(diào)查，包括薪水，工作環(huán)境，工作內(nèi)容，工作餐，上下級(jí)關(guān)系，員工間關(guān)系等。盡量做到讓員工滿意，雖然不能每樣都十分滿意，但最好不要有非常不滿意的情況。

2，增加企業(yè)文化活力氣憤。當(dāng)員工沒有不滿意后，并不是說他就滿意了。很多時(shí)候，我們可以通過增加改善公司文化的一些活動(dòng)來改善員工間關(guān)系，上下級(jí)關(guān)系，增加團(tuán)隊(duì)精神。比如集體過生日，節(jié)日聚餐，周末體育競賽或體育活動(dòng)。

3，盡量做到不要裁人?？赡芨纳茣?huì)使員工需求數(shù)量減少。在你改善之前，要根據(jù)公司戰(zhàn)略和發(fā)展情況做一評(píng)估，要預(yù)計(jì)未來幾年公司的發(fā)展和人員需求。一旦改善開始，盡量不要裁人，否則你將受到無比巨大的阻力。你可以把多余人員用來幫助改善，要知道，很多公司在實(shí)施的時(shí)候就這個(gè)基本條件保證了成功。我們學(xué)日本公司，但沒學(xué)這些，是不行的。當(dāng)然也不是說全部留下，你可以在正式實(shí)施之前用一種溫和的方式遣散一部分，然后你需要安頓軍心，做些文化改善。然后建立良好的上下級(jí)關(guān)系，一定不要把上下級(jí)關(guān)系搞的真象“上下級(jí)”，最好是朋友關(guān)系。（這一點(diǎn)在我以前實(shí)施的時(shí)候很關(guān)鍵），如果成為朋友關(guān)系，你說的話，他們可以完全相信，他們相信節(jié)省的人員不會(huì)被你裁掉，相信改善是好的。于是會(huì)跟著你一起改善。

4，充分的教育要結(jié)合員工個(gè)人發(fā)展。在中國，很多人沒注意到一點(diǎn)：“我是打工仔，不高興就走人。我怕誰”，這個(gè)現(xiàn)象在很多公司都有。所以，你和他們講什么5S，沒用；講培訓(xùn)，沒用！本人以前最成功的經(jīng)驗(yàn)就是要站在他們角度進(jìn)行溝通，你必須讓他們明白：“知識(shí)的學(xué)習(xí)，不僅僅是給公司帶來利益，也是給我個(gè)人充電，為以后自己能更好發(fā)展鋪路。”這句話簡單，很多人并不理解，因?yàn)樵谖铱磥?，沒有行動(dòng)就是不理解。本人的經(jīng)驗(yàn)，為了達(dá)到這個(gè)狀態(tài)：最起碼你需要半年的時(shí)間建立。

5，充分的培訓(xùn)要到位。很多人說他們的培訓(xùn)充分了，我舉一個(gè)現(xiàn)象：我以前所在的公司，生產(chǎn)一線員工，每個(gè)月可以用QC七大手法的柏拉圖來描述自己一個(gè)星期的作業(yè)錯(cuò)誤，并提出改善建議，所有這些都是在員工的工作筆記本上做好了，交給組長或主管看。一個(gè)公司的生產(chǎn)一線員工，達(dá)到這樣的程度，你可以想象讓他們成立QCC是件多么容易做到的事。（當(dāng)然，他愿意做這些工作，還有我上面說的企業(yè)文化保證）。

6，最重要的一點(diǎn)：要做到你對(duì)5S的理解達(dá)到足夠的深度。很多人說：邊做邊學(xué)。要知道，那樣往往會(huì)出現(xiàn)事情沒好，你學(xué)也沒學(xué)好。我見過很多這樣的例子，后來沒做好，他都不說是自己沒學(xué)好，而是怪員工和環(huán)境。就5S的前面：把要和不要的分開。這里什么是要的，什么是不要的，本身就要求你有很好的精益思想才能真正教育員工，你也才能做好。這里涉及到了JIT的思想，價(jià)值流的戰(zhàn)略。當(dāng)然，豐田并沒有天天強(qiáng)調(diào)這些，但他們的“要”和“不要”的東西，就是和你的不一樣。

因此我們要改善：

一、改善是一種經(jīng)營理念

國內(nèi)不少企業(yè)經(jīng)營、管理者熱衷于借助科技上的突破、最新的管理思想或最新穎的生產(chǎn)技術(shù)，來進(jìn)行大步伐的革命性改變。雖然這種創(chuàng)新式的改革也能帶來一個(gè)充滿戲劇性、令人矚目、感受到實(shí)質(zhì)的成果，但是創(chuàng)新是一觸即發(fā)式、有風(fēng)險(xiǎn)、并且它的成果經(jīng)常有爭議。而且，畢竟科技上的突破、最新的管理思想或最新穎的生產(chǎn)技術(shù)并不是經(jīng)常有的，有些管理思想也并不適合國內(nèi)的企業(yè)現(xiàn)狀。比如6SIGMA，對(duì)國內(nèi)目前絕大多數(shù)企業(yè)來說，全面的6SIGMA是無法觸及的。一定要推行，結(jié)果就是事倍功半，甚至半途夭折。

相對(duì)于一觸即發(fā)式的創(chuàng)新思想而言，改善思想所帶來的效果許多看來是微不足道的小效果。但改善的步伐雖然是一小步一小步、階梯式的，隨著時(shí)間的推移，它會(huì)帶來戲劇性的重大成果。改善思想要求每一位管理人員及作業(yè)人員，要以相對(duì)較少的費(fèi)用來改進(jìn)工作方法。而這種運(yùn)用常識(shí)的方法及低成本的改善手法，即能確保階梯式的持續(xù)進(jìn)步。長期而言，所積累的大成果足以獲得回報(bào)。“改善”也是一種低風(fēng)險(xiǎn)的方式，因?yàn)樵诟纳频倪^程中，如果發(fā)覺有不妥當(dāng)之處，管理人員隨時(shí)都可回復(fù)到原來的工作方法，而不需耗費(fèi)大成本。事實(shí)上，許多“獨(dú)特的日本式”管理，如：TQC、QCC等都可以濃縮成一個(gè)名詞--“改善”來表示。日本式的TPM管理、美國式的6SIGMA管理的核心部分：TPM課題、6SIGMA課題的實(shí)際上就是一個(gè)改善課題，通過改善來達(dá)到良好的成果。

二、達(dá)標(biāo)--被動(dòng)式的管理思想

過多的達(dá)標(biāo)要求會(huì)損害企業(yè)自身主動(dòng)改進(jìn)的精神，會(huì)消弱企業(yè)干部積極改進(jìn)的工作意識(shí)

國內(nèi)許多企業(yè)強(qiáng)調(diào)達(dá)標(biāo)。所謂“標(biāo)”無非是國際、國家或者上級(jí)主管單位、行業(yè)協(xié)會(huì)制定的標(biāo)準(zhǔn)、要求，達(dá)到了這些標(biāo)準(zhǔn)或要求就是達(dá)標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到后，就一直等（?。┫乱粋€(gè)標(biāo)準(zhǔn)的出臺(tái)，如果沒有新的標(biāo)準(zhǔn)的出臺(tái)，企業(yè)就沒有管理提升的意愿。有一次筆者去指導(dǎo)一家企業(yè)，某車間主任說，我參觀過幾家優(yōu)秀的企業(yè)，現(xiàn)場管理得非常好。看到這位主任所管的車間現(xiàn)場的混亂狀況，筆者問道，既然參觀了優(yōu)秀企業(yè)的現(xiàn)場管理，為什么你不在車間里推行這些好的管理方法呢？這位主任的回答是：公司企管部沒有要求。明明知道現(xiàn)場有問題，但因?yàn)樯厦鏇]有要求就不去改進(jìn)，這就是國內(nèi)許多企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的“達(dá)標(biāo)”思想。在當(dāng)今的市場經(jīng)濟(jì)中，因?yàn)樾姓块T會(huì)逐步減少對(duì)企業(yè)的干預(yù)，來自國家、上級(jí)主管部門的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定會(huì)逐漸減少，如果企業(yè)仍然保留這種“達(dá)標(biāo)”思想，無疑將會(huì)面臨越來越沉重的競爭壓力。

上級(jí)制定的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定不是針對(duì)某企業(yè)、某車間的，還是對(duì)許多企業(yè)共性的要求，比如要求設(shè)備安全、完好，但具體到本企業(yè)某臺(tái)設(shè)備，什么是真正的安全？什么是真正的完好？一套設(shè)備幾十個(gè)甚至上百個(gè)閥門，如何操作才是安全？僅靠工人的記憶進(jìn)行操作能保證安全嗎？許多優(yōu)秀的外資企業(yè)沒有什么設(shè)備“達(dá)標(biāo)”之說，只強(qiáng)調(diào)對(duì)每臺(tái)設(shè)備都要管理人員自己制定出十分有效的管理方法（當(dāng)然需要借鑒以前的經(jīng)驗(yàn)），與要求進(jìn)行設(shè)備管理達(dá)標(biāo)的國內(nèi)許多企業(yè)相比，現(xiàn)場設(shè)備實(shí)際的管理狀況差距之大，實(shí)在讓我們感到汗顏。“達(dá)標(biāo)”意識(shí)造成企業(yè)管理沒有個(gè)性，各企業(yè)千篇一律地按上級(jí)制定的標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)工作，但各企業(yè)因人、環(huán)境、文化的不同，即使同類型的企業(yè)，在實(shí)際工作其管理也不盡相同的。

三、改善--主動(dòng)式的管理思想

改善是一種開放式的管理，追求比現(xiàn)狀更好：成本更低、效率更高、質(zhì)量更好、交貨期更短，至于如何達(dá)到的方法沒有規(guī)定，需要每個(gè)人貢獻(xiàn)出自己的智慧

與達(dá)標(biāo)思想不同，改善思想所強(qiáng)調(diào)的是越來越好，“標(biāo)”固然重要，需要的“標(biāo)”當(dāng)然要去達(dá)到。但更重要的是持續(xù)不斷的改善意識(shí)，追求更好的意識(shí)！

當(dāng)企業(yè)經(jīng)營管理者認(rèn)識(shí)到改善的意義，刻意培養(yǎng)改善文化時(shí)，各級(jí)管理者一定會(huì)一改“做一天和尚撞一天鐘”的狀況，努力去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、總結(jié)提高。

達(dá)標(biāo)許多都是一種封閉式管理，只要求按標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定的去做就可以，容易束縛人的思維；改善卻是一種開放式的管理，追求比現(xiàn)狀更好：成本更低、效率更高、質(zhì)量更好、交貨期更短，至于如何達(dá)到的方法沒有規(guī)定，需要每個(gè)人貢獻(xiàn)出自己的智慧。

改善意識(shí)所帶來的影響是巨大的。筆者剛出任某世界500強(qiáng)公司在國內(nèi)最大的部門制品制造部時(shí)，1000多人的部門月人均改善提案件數(shù)只有0。07件。一年后達(dá)到月人均3件，月改善提案數(shù)量上升40多倍，因改善所帶來的年效果金額高達(dá)數(shù)百萬人民幣，整個(gè)部門形成一種以改善為榮，比改善件數(shù)、比改善效果金額、比改善事例發(fā)表、比改善事例揭示等充滿活力的改善氛圍。有此改善文化，低成本、高品質(zhì)的產(chǎn)品自然就源源不斷地生產(chǎn)出來。