某集團(tuán)，是以水泥，機(jī)械，電力等形成了若干條線，并以上市公司為企業(yè)平臺，一邊整合金融資源，一邊進(jìn)行行業(yè)研究，整合于下面的子公司。作為一家資產(chǎn)規(guī)模近千億的大企業(yè)，某公司經(jīng)半個多世紀(jì)的變遷形成了一個業(yè)務(wù)多元化的控股架構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)，我們習(xí)慣地稱之為多元化企業(yè)。

6S管理體系內(nèi)容

某的子公司非常龐大，某的這種多元化的策略，乍看起來過于多元化，但是它的多元化一直作的非常的好，其中，就是貫徹了“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”的整體戰(zhàn)略。

6S現(xiàn)場管理培訓(xùn)公司透過一個分析就會發(fā)現(xiàn)，某的母子公司管控體系，不是通過一條線，兩條線孤立的和子公司之間產(chǎn)生連接，而是從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系的六個層面，把下面的子公司橫切豎切，每一個子公司又有六個層面來直接和總部之間互動，也就是說，子公司和母公司之間打造了非常好的整體感。

如何構(gòu)筑整體感，如何使子公司哪怕處于一個很局部的單元，但一旦進(jìn)入到母公司體系中，就可以跳脫、超越局部的本位主義，就可以站在集團(tuán)高度來看問題。事實上，從組織智商這個角度來講的話，某的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略以及6S管理體系從根本上起了這種價值。

2.某的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略

借資本優(yōu)勢大肆購并，打破行業(yè)自然整合的節(jié)奏，快速成為行業(yè)壟斷者，謀取高于行業(yè)平均利潤率的回報率，并左右行業(yè)發(fā)展方向。

在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張時，某也制定了自己的產(chǎn)業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)，如下所示：

（1）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入策略

某在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中遵循一個基本規(guī)律：用金融資本整合產(chǎn)業(yè)資本，走一條收購、兼并、整合的擴(kuò)張之路，用控股公司方式進(jìn)入不同的產(chǎn)業(yè)，不是按傳統(tǒng)方式把一個行業(yè)從零開始做大，直到向相關(guān)行業(yè)擴(kuò)張，而是像某水泥、某啤酒一樣先打包上市，從中拿到資金，再加大本業(yè)的投資。

（2）產(chǎn)業(yè)整合策略

某公司的并購策略不是簡單的股權(quán)收購，而是收購后將其進(jìn)行有效的整合使其真正成為某集團(tuán)中的有效組成部分。在注入資本的同時，某向被兼并企業(yè)輸入先進(jìn)的技術(shù)、管理以及獨特的企業(yè)文化理念，大量置換被并購公司管理層也是某經(jīng)常采用的策略。

（3）標(biāo)桿管理策略

在具體產(chǎn)業(yè)運營上，某采取標(biāo)桿管理策略，開展行業(yè)比較和標(biāo)桿學(xué)習(xí)，通過關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)比較，找出自己與競爭對手存在差距的地方，從而進(jìn)一步推動利潤中心的專業(yè)化經(jīng)營和戰(zhàn)略細(xì)化，提升經(jīng)營效率和回報率。

3.利潤中心6S管理體系措施

1999年，某在分析自身特點的基礎(chǔ)上，建立了6S管理體系，其目的是使某的管理模式與集團(tuán)股權(quán)復(fù)雜和業(yè)務(wù)繁多等具體情況相適應(yīng)，由管理法人企業(yè)轉(zhuǎn)到管理主要業(yè)務(wù)與資產(chǎn)上來；由分別多元化管理，轉(zhuǎn)變到各自專業(yè)化管理上來，最終通過行業(yè)整合，推進(jìn)集團(tuán)和利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略的實施。具體包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評價體系、審計體系、經(jīng)理人考核體系等六個部分。

6S管理體系既是一個行業(yè)分類組合體系，也是一個全面預(yù)算管理體系，是一個綜合信息管理體系，也是一個業(yè)務(wù)監(jiān)測體系，還是一個評價與考核體系。它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點，以全面預(yù)算為切入點，以管理信息為關(guān)注點，以內(nèi)部審計為支持點，以評價考核為落腳點。

（1）制定了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系

以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架，突破股權(quán)與財務(wù)架構(gòu)，在該集團(tuán)專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），各利潤中心任何一項業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞都能按戰(zhàn)略進(jìn)行檢討。每個SBU必須是可制定戰(zhàn)略、可執(zhí)行戰(zhàn)略的單位。只有更加專業(yè)化，符合集團(tuán)總體戰(zhàn)略要求的業(yè)務(wù)單元，才可能進(jìn)入SBU序列。設(shè)立SBU是利潤中心進(jìn)一步專業(yè)化發(fā)展的需要，也是落實集團(tuán)總體戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。

（2）全面預(yù)算管理

在利潤中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，將發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化為年度經(jīng)營目標(biāo)，并層層分解，落實到每個業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營上，借以進(jìn)行過程控制。推行全面預(yù)算管理，將競爭戰(zhàn)略所要實現(xiàn)的中長期財務(wù)目標(biāo)值，如營業(yè)額、利潤、資產(chǎn)回報率等通過預(yù)算層層分解，成為年度指標(biāo)、季度指標(biāo)，最終落實到利潤中心中的每個單位、每個人身上，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。全面預(yù)算以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，兼顧長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和短期業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)，上下結(jié)合不斷反復(fù)修正，成為保證戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。在對待預(yù)算的態(tài)度上，公司強調(diào)過程的重要性，業(yè)績結(jié)果與預(yù)算越接近，說明對市場和內(nèi)部運營的把握越準(zhǔn)確，說明該企業(yè)的專業(yè)判斷力和專業(yè)化管理水平越高。

（3）管理報告體系

在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，每個利潤中心定期進(jìn)行管理分析和編制管理報告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報告，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)。管理報表不同于對外的財務(wù)會計報表，而是一個層次清晰內(nèi)容直觀的內(nèi)部報表，能夠反映每一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)特點，并同時兼顧結(jié)果控制與過程控制。各利潤中心報表按行業(yè)特點對市場競爭戰(zhàn)略進(jìn)行檢討，集團(tuán)和利潤中心同時監(jiān)測戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)的執(zhí)行過程和結(jié)果。最后通過匯總分析形成集團(tuán)的管理報告，監(jiān)測整體業(yè)績結(jié)果。管理報告體系中的表現(xiàn)形式有兩種：在線形式和報告文本形式。在線形式偏重數(shù)字，具有在互聯(lián)網(wǎng)上同步互動的特點。通過SAP軟件基礎(chǔ)上開發(fā)的集團(tuán)核心應(yīng)用系統(tǒng)，利潤中心錄入的經(jīng)營數(shù)據(jù)可以自動生成6S管理報表模板所要求的結(jié)果，集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)可以動態(tài)掌握下屬利潤中心的業(yè)績指標(biāo)變動情況，并就需要關(guān)注之處進(jìn)行批示。而報告文本形式則偏重于定性分析。

集團(tuán)財務(wù)部向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)每月提交管理報告，就集團(tuán)上月整體經(jīng)營情況進(jìn)行分析，重點說明利潤中心的經(jīng)營亮點、所處行業(yè)情況、競爭對手情況、宏觀因素影響及集團(tuán)所關(guān)注的事項。在線形式和報告文本形式結(jié)合起來，使管理報告體系成為集團(tuán)管理層對利潤中心進(jìn)行決策的重要參考依據(jù)。

（4）業(yè)績評價體系

根據(jù)利潤中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績評價體系，以業(yè)績評價引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，按評價結(jié)果確定利潤中心獎懲。評價體系適應(yīng)利潤中心的競爭戰(zhàn)略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了財務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)等四個維度的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，從而使考核評價成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。四個維度的設(shè)置來自BSC（平衡記分卡）的理念，從而使考核評價成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。以前對企業(yè)的業(yè)績評價比較偏重短期、財務(wù)性、與過去比。加入了顧客、流程和學(xué)習(xí)等維度后，使企業(yè)不僅要與過去比，還要和行業(yè)平均水平比，和行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)比；不僅要看營業(yè)額、利潤、ROE等財務(wù)指標(biāo)，還要比客戶和員工滿意度、員工專業(yè)技能提高程度、社會貢獻(xiàn)度、環(huán)保安全等“綠色指標(biāo)”、軟指標(biāo)；不僅要重視短期效益，還要關(guān)注企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)程度等。這樣，對企業(yè)的評價有了更全面、更客觀的標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)的發(fā)展更具可持續(xù)性，更加穩(wěn)健、更加有后勁。

關(guān)于評價指標(biāo)的選擇，集團(tuán)層面重點關(guān)注的是ROE和經(jīng)營性現(xiàn)金流兩類指標(biāo)。其他指標(biāo)都是非常個性化的，不同行業(yè)重點不同。具體指標(biāo)的選擇，由利潤中心根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過BSC細(xì)化為戰(zhàn)略地圖、成為行動方案后按需要設(shè)定。但必須包含BSC所要求的四維度的內(nèi)容。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)構(gòu)成了業(yè)績評價體系的量化指標(biāo)，主管集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對該利潤中心經(jīng)營的總體要求構(gòu)成了非量化指標(biāo)。兩者執(zhí)行結(jié)果，成為利潤中心經(jīng)理人考核評價體系的依據(jù)。

（5）內(nèi)部審計系統(tǒng)

集團(tuán)及利潤中心通過內(nèi)部審計來強化戰(zhàn)略執(zhí)行和全面預(yù)算的推行，從而支持戰(zhàn)略管理決策和經(jīng)營預(yù)算決策的有效性。通過審計保證管理報告的真實性，檢查預(yù)算的完成水平和集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，以此強化全面預(yù)算管理，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。

審計分為常態(tài)審計和非常態(tài)審計，常態(tài)審計是每年組織一次至四次定期的審計，以加強控制。非常態(tài)審計是在特殊情況下，或者接到舉報時，由集團(tuán)隨時進(jìn)行審計。所屬公司的審計主要來自四個方面：一是集團(tuán)公司審計部門對所屬公司經(jīng)營者或各項經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行審計；二是所屬公司審計部門對公司經(jīng)營者或各項經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行審計；三是所屬公司監(jiān)事會對公司經(jīng)營者或各項經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行審計；四是社會專業(yè)審計機(jī)構(gòu)/公司受集團(tuán)公司董事會審計部門或所屬公司董事會的委托對公司經(jīng)營者或各項經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行審計。

（6）經(jīng)理人考核體系

戰(zhàn)略責(zé)任和經(jīng)營責(zé)任同時落實到各級責(zé)任人，從而戰(zhàn)略策劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的考核與經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任也同時落實到利潤中心經(jīng)理人身上。結(jié)合戰(zhàn)略性的業(yè)績評價結(jié)果，同時按設(shè)定的經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)對利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行。考核重點既包括結(jié)果的考核也包括對過程的考核。考核體系主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面進(jìn)行評價，不但考核財務(wù)業(yè)績，還要從激情、學(xué)習(xí)、團(tuán)隊、誠信、創(chuàng)新、體質(zhì)、成長環(huán)境等方面進(jìn)行考核和選拔?？己梭w系另一個重點是對資源有效利用的評價，其核心理念是增值利潤（EVA）。