今天，在企業(yè)管理當(dāng)中出現(xiàn)者種種的問題，方方面面的，擠壓著我們，如何從中突圍？如何輕松面對職場，應(yīng)對管理？前人栽樹，后人乘涼，如何從之前的企業(yè)案例中得到啟發(fā)，7S培訓(xùn)公司總結(jié)了5S管理十大案例：

5S管理案例

一、5S管理案例

某著名家電集團(以下簡稱A集團)，為了進一步夯實內(nèi)部管理基礎(chǔ)、提升人員素養(yǎng)、塑造卓越企業(yè)形象，希望借助專業(yè)顧問公司全面提升現(xiàn)場管理水平。集團領(lǐng)導(dǎo)審時度勢，認(rèn)識到要讓企業(yè)走向卓越，必須先從簡單的ABC開始，從5S這種基礎(chǔ)管理抓起。

二、日本企業(yè)5S現(xiàn)場管理

日本企業(yè)的質(zhì)量保障機構(gòu)叫做"品管部"。他們直接對工廠最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。品管部下設(shè)QA、QC、IQC三個部分（或小組）。QA（QualityAssurance品質(zhì)保證）是質(zhì)量保證的一種管理手段，其職能是對規(guī)范的適應(yīng)性要素進行連續(xù)評價，并對生產(chǎn)制造、安裝調(diào)試、檢測檢驗等工作進行驗證和審核，擬定并發(fā)布各種產(chǎn)品在生產(chǎn)制造過程中的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和檢測檢驗手段及方法，通報產(chǎn)品質(zhì)量狀況，并對QA檢測到的質(zhì)量因素進行質(zhì)量技術(shù)分析，對生產(chǎn)現(xiàn)場不良品的突發(fā)事件會同技術(shù)設(shè)計部門和生產(chǎn)管理部門進行質(zhì)量檢討和確認(rèn)，找出其原因及對策并迅速加以實施。QC（QualityComtrd質(zhì)量檢驗）即事后檢驗部門，將工作結(jié)果上報QA部。IQC（ImyplortssQualityControl進料，質(zhì)量控制）是對工廠內(nèi)的所有外購原輔材料、外購件及外協(xié)件進行質(zhì)量檢驗和控制的手段和部門。它滲透到生產(chǎn)中的各個環(huán)節(jié)。在實施中，不論是首次進料還是信譽很高的老客戶供應(yīng)或加工的，每次都必須經(jīng)過嚴(yán)格檢驗，如合格，即加蓋Pass章后方可入庫；如不合格，則毫不含糊地予以退貨。經(jīng)過層層的"IQC"，產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)率自然提高。

三、蘇州某企業(yè)5S管理

公司各級管理人員通過參與5S管理活動，深切感受到5S不是打掃衛(wèi)生這么簡單，通過5S管理能夠提高工作效率、騰出很大空間讓利于生產(chǎn)部門使用，提高了員工歸屬感、提高企業(yè)效益，對管理的認(rèn)識大大提升.

員工是5S整改的直接參與者，他們非常珍惜今天取得的成果。一個分廠有一個用來堆放備品備件的小院子，在沒有整改之前，地面物品堆放雜亂，難以入內(nèi)。開展5S整改活動后，他們自己動手制作了貨架，掛了標(biāo)牌，所有備品備件都整整齊齊碼放在上面，不用的及時處理掉。5S領(lǐng)導(dǎo)小組和咨詢顧問前去進行檢查時，一名班長非常自豪地說：廠里這么重視5S，我也接受過項目組的培訓(xùn)，怎么也得做出點成績來。在休息室和主控室里可以看到，衣物、工具整齊擺放，沒有隨地亂扔雜物、煙蒂的現(xiàn)象。這一切都說明，5S活動提高了員工的素養(yǎng)和對企業(yè)的認(rèn)同感，員工的精神面貌大為改觀。

四、如此盯人

某小學(xué)進行籃球比賽，一班的5號隊員投籃很準(zhǔn)，二班的教練立即換人，把身材最高的2號隊員換上去，教練囑咐2號：“死死盯住5號，他在哪里你就要在哪里干擾他。”過了一會兒，二班的教練發(fā)現(xiàn)場上少了一名隊員，一看，2號正在被換下場的對方5號面前死死盯著。案例分析：2號錯了嗎？2號是一個“管人”的，連人家換下場后還管著，這不是管得“很好”嗎？小學(xué)生的錯誤一目了然，但是，看看我們周圍的成年人，管理中類似的問題不是時刻都在發(fā)生嗎？

五、“管理最好”的子公司

某民營集團公司年終總結(jié)大會上，老板逐一對下屬公司進行年度工作評價，當(dāng)談到Ｃ公司時說：“這個公司的管理工作是全集團做得最好的，所有公司都要學(xué)習(xí)他們的軍事化管理經(jīng)驗。雖然管理很好，但業(yè)績卻很不理想，一直虧損，明年一定要扭虧為盈……”案例分析：“一直虧損”的公司，卻“管理最好”，難道不自相矛盾嗎？調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這個公司負(fù)責(zé)人近似軍閥風(fēng)格的管理方式，把人管得“服服帖帖、規(guī)規(guī)矩矩”，初看起來，人被管“好”了，但創(chuàng)造力、凝聚力被管沒了，虧損就成了順理成章的事。這樣的案例你的身邊不是經(jīng)常出現(xiàn)嗎？

六、5S的尷尬

廣東某化工集團公司推行5S管理，行政副總經(jīng)理成了最大障礙：他桌面文件亂堆亂放，但他可以用最短的時間找出需要的文件，開會時候臨時需要一個文件，他可以準(zhǔn)確地告訴秘書在桌面的什么位置、在哪一疊文件的第幾頁。按照5S整理得井井有條后，他反而很難找到需要的文件了。其他幾位高層管理者也遇到類似問題，之后，幾個高層一起反對，5S工作不了了之。

后來換了一家顧問公司推行5S，不是強行搬來外來5S標(biāo)準(zhǔn)，而是根據(jù)他們的習(xí)慣，在考慮優(yōu)化習(xí)慣的基礎(chǔ)上制定5S標(biāo)準(zhǔn)，很順利地推行了，且收到很好的效果。案例分析：5S的目的是提高效率、減少浪費（包括質(zhì)量浪費），如果推行的結(jié)果卻是降低效率從而增加浪費，推行的必要性是什么？按照通行標(biāo)準(zhǔn)，前一家推行5S的顧問公司看似把事管“好”了，后一家顧問公司看似沒把事管得那么“好”，但“管事”的目的性結(jié)果呢？后一家顧問公司遠(yuǎn)勝于前者。

七、零庫存的泥潭

浙江某紡織企業(yè)，2007年接受了某成本“砍家”的高論，拿著多把“砍刀”狠砍成本，庫存首當(dāng)其沖。眼看著原材料價格節(jié)節(jié)高漲，行業(yè)內(nèi)別的企業(yè)都大量庫存原材料，其卻依然堅持零庫存。半年之后，發(fā)現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)根本就失去了價格競爭力，形勢所迫，不得不放棄零庫存。由于原來庫存為0，所以就大肆進貨增加庫存，不料又遇到全球金融危機原材料價格直線下降，于是，企業(yè)陷入了虧損的泥潭……案例分析：零庫存，多么具有誘惑力的“管物”境界??！但管理結(jié)果卻并不是管理者想要的，為什么？成本無罪，成本不是壞東西，無效成本和低效成本才是壞東西，不加區(qū)分地亂砍，必然要付出代價的。類似的案例在你身邊會經(jīng)常發(fā)生，因為現(xiàn)在的管理理論和管理實踐并沒有真正揭示管理的真相！

八、MBA案例

三洋制冷在1993年開業(yè)之時，就把“嚴(yán)格管理，提高質(zhì)量，降低成本，創(chuàng)世界一流企業(yè)”作為公司的方針目標(biāo)。三洋制冷的絕大多數(shù)管理是以現(xiàn)場管理為基礎(chǔ)，嚴(yán)格管理主要通過現(xiàn)場管理得以落實。在系統(tǒng)性推行強化現(xiàn)場管理的各項措施時，制造部推出《制造部課長考核方案》和《制造部班長和員工考核方案》，對生產(chǎn)中的質(zhì)量、產(chǎn)量、安全、設(shè)備、紀(jì)律等主要方面提出了具體的管理要求，并組織制造部員工學(xué)習(xí)，為考核工作做好前期準(zhǔn)備。根據(jù)ISO9001質(zhì)量管理體系和ISO14001環(huán)境管理體系的要求，把環(huán)境、成本、班組管理等方面的內(nèi)容也納入考核范圍。在5S管理的基礎(chǔ)上，逐步形成了三洋制冷獨創(chuàng)的7SEA生產(chǎn)現(xiàn)場管理法，并制定《制造部生產(chǎn)現(xiàn)場考核管理規(guī)定》作為配套制度。

九、家紡專賣店的5S管理

家紡專賣店突圍的關(guān)鍵是看我們能否結(jié)合品牌本身，結(jié)合消費者的真實需求，多從服務(wù)細(xì)節(jié)方面下工夫，從真正意義上把消費者放在第一位，把服務(wù)放在第一位。具體來說，我建議家紡專賣店的日常運營管理應(yīng)該推行5S現(xiàn)場管理。

十、5S管理與國際管理

5S管理與國際管理標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)聯(lián)。武漢寶俐家俬是一家新加坡企業(yè)，因日方要到企業(yè)進行現(xiàn)場審核；找了很多管理咨詢公司都沒有把項目委托出去，因為該企業(yè)老板定位以接受日方實際審核通過后為項目的評價標(biāo)準(zhǔn)。