在5S管理被企業(yè)領導者退出來以后，在諸多實施5S管理的企業(yè)中也不乏有失敗者。我們在吸取成功經(jīng)驗的同時也需注意避免一些容易導致5S實施失敗的因素。

5S管理重要地位

5S現(xiàn)場管理咨詢公司就列舉一個失敗的案例，借以進行分析。

(1)實施5S前的C公司

由于涂料生產(chǎn)粉塵多，顏色各異，且粘到衣服、設備上，只要干了就幾乎洗不掉。沒有一套很好的現(xiàn)場管理制度，現(xiàn)場臟、亂，物料管理混亂，工作效率低下。員工工作滿意度以及工作積極性也自然很差。

(2)實施5S管理失敗

2001年底，C公司引入5S管理，生產(chǎn)車間按現(xiàn)場管理要求，對車間進行了大掃除；清理了所有的設備，并重新油漆；劃分各定置區(qū)域，使物品定置擺放；制作各種工作器具車間的管理得到了很大的改善，但管理人員對5S的了解還不夠，全員參與和團隊合作也不夠。5S實施不到一年就陷入了困境，車間現(xiàn)場又恢復到老樣子。5S未達到預期的效果，宣告失敗。

(3)分析導致失敗的因素

1)得不到高層管理的支持；中層管理者的熱情不高；基層員工不積極參與、消級應付。

C公司實施5S推行活動初期，高層管理者認為5S只是“小題大做”交給下屬去做就好了，中層也認為上層根本不重視5S當然也就沒必要花費太多經(jīng)歷，員工看不到領導的重視與認可自然也就做做表面工作，應付檢查。

2)推行者對5S理解不深，缺少經(jīng)驗。

C公司推行5S只是借鑒了兄弟公司的部分經(jīng)驗，并沒有派人學習，培訓。對5S的了解不夠深入，推行更是無從下手。

3)沒有計劃和明確的目標，停留于形式。

C公司只在檢查5S前或在客人來訪前提前通知各部門進行大掃除。讓員工認為5S不過是搞搞形式主義，并不是什么行之有效的管理措施。

4)未開展各項宣傳和競賽活動來持續(xù)維護；評價不公，員工失去信心。

C公司實施5S管理初期只是做了一些整頓工作，并沒有大力宣傳，搞展板，圖片等宣傳資料。推行不到一年中，檢查也是平均主義。對5S做的好的部門沒有任何鼓勵表揚，對于5S實施差的部門也沒有相應的懲罰措施。打擊員工信心，認為5S搞與不搞沒什么分別。

5)自我感覺不錯，不進則退。

C公司實施5S初期的確取得了一定的效果，工作現(xiàn)場明顯改善。大家以為5S實施已經(jīng)取得成果無需繼續(xù)推行，把現(xiàn)狀維持好就可以了．結果既沒有保持好已取得的成果反而退步了很多，使得5S推行陷入困境。

6)將5S理解為大掃除。

5S管理中的許多方法、技巧根本沒有使用，推行過程控制不當，對5S的精髓完全沒有把握住，結果最后形成了大掃除。

7)沒有認識到5S實施的最終目的是提升人的品質。

這些品質包括：革除馬虎之心，養(yǎng)成凡事認真的習慣、遵守規(guī)定的習慣、自覺維護工作環(huán)境、整潔明了的良好習慣、文明禮貌的習慣。目前許多企業(yè)管理者只是把5S認為是一種能讓現(xiàn)場干凈、整潔的管理工具，完全不了解5S的最終目的是提升人的品質，因此，認為5S可有可無，在這種情況下，推行5S的效果可想而知。