自今年3月份太原鐵路局太原北車輛段推行6S管理工作以來(lái)，結(jié)合6S培訓(xùn)公司管理經(jīng)驗(yàn)，從試點(diǎn)到全面推行，從職工原來(lái)的被動(dòng)操作到自覺(jué)維護(hù)，從臟亂差到整潔舒適的作業(yè)環(huán)境……通過(guò)推行6S管理模式，全段基礎(chǔ)管理水平得到了有效提升。

在摸索中推行

整潔舒適的辦公環(huán)境、現(xiàn)代化的檢修車間、規(guī)范化的管理、干勁十足的北輛職工……2013年6月，該段作為全路夏季貨車質(zhì)量抽查鑒定會(huì)的主會(huì)場(chǎng)，贏得了各兄弟站段的好評(píng)。為進(jìn)一步鞏固標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)成果，不斷提升全段基礎(chǔ)管理水平，努力實(shí)現(xiàn)“創(chuàng)建全路一流貨車段”的目標(biāo)，太原北車輛段借鑒太原鋼鐵集團(tuán)股份有限公司在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)對(duì)人員、設(shè)備、材料、方法、信息等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效管理的6S管理方法，引入以“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全、”為核心的6S管理體系，并在全段范圍內(nèi)強(qiáng)力推進(jìn)。

6S管理體系提出后，為收到實(shí)際效果，太原北車輛段加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，成立了以段長(zhǎng)、黨委書記任組長(zhǎng)，段其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員為副組長(zhǎng)的6S管理推進(jìn)委員會(huì)，并下設(shè)6S管理辦公室，負(fù)責(zé)全段該項(xiàng)工作管理推進(jìn)的整體規(guī)劃、督促等日常工作。

“剛開始，面對(duì)這一全新的管理課題，大家不知從何下手，因此工作推進(jìn)緩慢，成效不甚明顯。”6S管理辦公室主任李杰回憶說(shuō)，“后來(lái)段專門購(gòu)置了一批像《圖解6S管理實(shí)務(wù)》、《卓越6S管理實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)》這樣的書籍，組織6S管理辦公室專職人員和段中層干部到太原鋼鐵集團(tuán)股份有限公司參觀學(xué)習(xí)，結(jié)合我段實(shí)際，不斷借鑒并總結(jié)好的經(jīng)驗(yàn)和做法，逐步形成了一套屬于我們自己的管理體系。”

該段收集整理大量關(guān)于這一方面的學(xué)習(xí)資料，舉辦6S管理培訓(xùn)班，通過(guò)召開現(xiàn)場(chǎng)會(huì)、專題討論、加強(qiáng)職工宣傳等方式，在全段形成了良好的氛圍。

從試點(diǎn)到全面推行

輪對(duì)車間是該段推行6S管理的試點(diǎn)之一。該項(xiàng)管理模式在輪對(duì)車間一經(jīng)試行，車間主任茍玉澆和職工們就切身感受到了隨之而來(lái)的變化。他說(shuō)：“實(shí)行6S管理后，車間的安全、文化管理、車輛質(zhì)量等方面都有了很大改善。從安全方面來(lái)講，由于場(chǎng)地清潔，工具、材料等擺放有序，及時(shí)消除了一些安全隱患；從車輛質(zhì)量上來(lái)講，由于配件擺放有序，與以前相比，返工率大大減少。”

“以前，我們?cè)谛拮鳂I(yè)時(shí)鐵屑會(huì)亂飛，旋輪落下的廢鐵屑也是遍地都是，易造成作業(yè)人員受傷。工作區(qū)域臟、亂、差，也存在著許多安全隱患。”車間生產(chǎn)調(diào)度員張宏偉也見證了實(shí)施6S管理前后的變化，“自推行6S管理后，職工每次干完活都會(huì)自覺(jué)清掃，把工具、配件擺放得整整齊齊，工作區(qū)域隨時(shí)都保持著清潔。在這樣干凈的環(huán)境里工作，心情舒暢了，干活效率自然就高了。”

繼太原北車輛段定檢系統(tǒng)試點(diǎn)成功后，今年5月份，該段在各科室及運(yùn)用各車間全面推行6S管理，對(duì)辦公室和作業(yè)區(qū)域進(jìn)行規(guī)范整治，徹底清理環(huán)境衛(wèi)生死角，提出了“有物必有位，有位必分類，分類必標(biāo)識(shí)，標(biāo)識(shí)必規(guī)范”材料、配件等管理理念，將不良習(xí)慣為零、浪費(fèi)為零、故障為零、事故為零四零管理納入段6S管理目標(biāo)，并劃片區(qū)分?jǐn)偟礁鞑块T實(shí)行責(zé)任包保制度，確保該項(xiàng)工作落到實(shí)處。同時(shí)，6S管理辦公室進(jìn)行定期檢查，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題采取網(wǎng)上通報(bào)，督促整改，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。

6S管理初見成效

“漂亮、干凈、整潔、規(guī)范”，““通過(guò)參觀，大家對(duì)6S管理怎么搞、流程怎么搞、制度怎么搞、怎么執(zhí)行有了初步了解，收獲也比較大。”這是連日來(lái)太原車輛段、太原機(jī)務(wù)段、神木車輛段等兄弟單位的干部職工到該段參觀學(xué)習(xí)時(shí)，對(duì)該段物資管理方式的評(píng)價(jià)。

盡管該段推行6S管理的時(shí)間并不長(zhǎng)，但這種模式所發(fā)揮的效應(yīng)日益顯現(xiàn)。材料科制定了節(jié)支降耗15項(xiàng)措施，明確了全年壓縮8%的直接、間接生產(chǎn)費(fèi)的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了段、車間、班組三級(jí)物資收支、零庫(kù)存管理，避免了人為因素造成的材料收支、庫(kù)存錯(cuò)誤。特別是庫(kù)房嚴(yán)格執(zhí)行的材料標(biāo)識(shí)定置管理，即按照每種材料的日常用量換算出存放容積，再分別用紅、綠、黃“三色標(biāo)尺”標(biāo)示對(duì)應(yīng)的容量區(qū)間：紅色區(qū)間表示需要補(bǔ)給狀態(tài)、綠色區(qū)間表示正常儲(chǔ)備狀態(tài)、黃色區(qū)間表示超量?jī)?chǔ)備狀態(tài)。每個(gè)容量區(qū)間另附標(biāo)簽，注明該區(qū)間的數(shù)字上限與下限。領(lǐng)料員每天只要看一下箱柜內(nèi)存放的備料到達(dá)“三色標(biāo)尺”的位置，就對(duì)當(dāng)前需要領(lǐng)什么料、領(lǐng)多少一目了然，做到心中有數(shù)。

獨(dú)具特色的“6S”文化

在該段修配車間對(duì)面，一道由職工攝影、創(chuàng)意作品、職工家屬親情囑托構(gòu)建的百米文化墻格外醒目。

這樣的6S管理文化，在段內(nèi)隨處可見。通過(guò)不斷的探索、總結(jié)和推廣，該段將6S管理理念與企業(yè)文化建設(shè)有機(jī)結(jié)合，在道路兩旁的綠化帶上為雪松、國(guó)槐、銀杏、側(cè)柏、連翹、丁香等二十多個(gè)品種21000余株喬灌木制作的樹種養(yǎng)護(hù)“身份證”、在調(diào)度指揮樓門廳懸掛的2快宣傳展板、在檢修車間施行的生產(chǎn)工具定置擺放，生產(chǎn)流程操作控制，在“職工之家”綜合樓建起的心理理療室、職工圖書閱覽室……6S管理無(wú)處不在。

以好的環(huán)境塑造人、改變?nèi)恕⒃炀腿?，以好的制度?guī)范人。該段在施行6S管理過(guò)程中不斷砥礪而行。（文章來(lái)源：中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)）