看板管理使汽車企業(yè)生產(chǎn)實現(xiàn)了全面協(xié)同，與此同時看板又讓各生產(chǎn)單元實現(xiàn)獨(dú)立生產(chǎn)，從而使汽車公司建立能夠自我循環(huán)、自我調(diào)節(jié)的生產(chǎn)管理體系，大大改善公司的存貨管理?！?a href="/html/201412/400.html" target="_blank">什么是看板管理》

準(zhǔn)時化生產(chǎn)是目前汽車工業(yè)普遍采用的一種先進(jìn)的生產(chǎn)組織管理模式，而看板管理又是準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式中的一種重要的管理手段，看板是一種輔助工具，是一種用于生產(chǎn)現(xiàn)場控制的作業(yè)方法。

看板管理采取的是拉動式生產(chǎn)方式，即生產(chǎn)線上需求何種零件，物流配送何種零件；現(xiàn)場能夠做到的最佳狀態(tài)為：準(zhǔn)時領(lǐng)取、準(zhǔn)時轉(zhuǎn)運(yùn)、準(zhǔn)時生產(chǎn)?？窗遄畛跏秦S田汽車公司于20世紀(jì)50年代從超級市場的運(yùn)行機(jī)制中得到啟示，作為一種生產(chǎn)、運(yùn)送指令的傳遞工具被創(chuàng)造出來的。

在超市方式中當(dāng)顧客在超市中進(jìn)行購物并付款時，收銀臺通過對貼在貨物上的條碼標(biāo)簽進(jìn)行掃描以便將銷售信息傳遞到倉庫中，倉庫按照收到的銷售信息定時或定量配送相同數(shù)量、相同品種的貨物補(bǔ)充到貨架上，由此形成一個環(huán)。而看板就是將這一配送方式變化地應(yīng)用到生產(chǎn)現(xiàn)場中，當(dāng)后工序的作業(yè)人員從料架上取走了某一零件用于生產(chǎn)，他同時取下零件上所附帶的看板卡并將其投放于看板盒內(nèi)，物流人員定時從看板箱內(nèi)取走看板，按照看板的數(shù)量和類別定時或定量從前工序搬運(yùn)所需的東西補(bǔ)充到相應(yīng)的部品架，供后工序連續(xù)生產(chǎn)使用。

看板跟著零件走，沒有看板不取貨，沒有看板不生產(chǎn)，防止過量運(yùn)送及過量制造，這樣就大大減少了在制品緩存數(shù)量，且減少了資金的占用?？窗骞芾磉€同時充當(dāng)著目視化管理工具，看板與在制品存放在一起，通過查看看板的零件號和數(shù)量，就可以清楚地了解在制緩存的品種和數(shù)量，通過實施看板管理，可以極大地提高生產(chǎn)物流和現(xiàn)場管理水平。

看板管理在汽車行業(yè)中的應(yīng)用：

1、使用看板管理操作流程如下：

(1)、物流配送員工將裝有看板卡的零件料箱送到生產(chǎn)線旁的物料架上；

(2)、生產(chǎn)線員工在打開料箱使用第一個零件前先將此零件的看板卡投入到看板箱中；

(3)、物流人員定期到線旁看板盒中收取看板卡；

(4)、看板卡收回后按照配送線路及大件、小件區(qū)分放置；

(5)、物流人員通過看板拉動系統(tǒng)，定期將此時間段內(nèi)的看板卡掃描，匯總成零件需求清單；

(6)、廠外倉庫物流員工從拉動系統(tǒng)中下載零件需求清單并按照清單內(nèi)容準(zhǔn)備物料；

(7)、廠外配送車輛將此時間段內(nèi)需求物料在規(guī)定時間內(nèi)送到廠內(nèi)接收Dock區(qū)；

(8)、廠內(nèi)叉車員工卸貨，配送員工在料箱中插入看板卡后將零件配送到生產(chǎn)線上；

(9)、如此往復(fù)循環(huán)，從收取看板卡到配送物料上線的時間要控制在2個小時之內(nèi)，線旁料架上物料的最小、最大量設(shè)置是20分鐘至2小時的用量，且為避免因物料原因造成停線，在廠內(nèi)緩存區(qū)會放置l小時緩存物料，此部分緩存物料是流動的，配送時優(yōu)先從緩存區(qū)取料，新到廠內(nèi)物料再補(bǔ)充到緩存區(qū)內(nèi)。

2、使用看板管理中看板卡數(shù)量的計算方式為：

其中，4個小時物料來源：線旁最大存量的2個小時物料、緩存區(qū)的l小時物料、備料或配送中的1個小時物料。

3、在實際應(yīng)用看板管理系統(tǒng)中還存在一些問題不容忽視：

(1)、看板的目視工能被弱化：在豐田看板管理系統(tǒng)中，看板同時充當(dāng)著現(xiàn)場物料的目視化的作用，即在物料箱上只有看板，而在當(dāng)前的操作中，看板大多被放在箱內(nèi)，真正對物料起標(biāo)示作用的是物料標(biāo)簽，這樣既是一種動作和資源的浪費(fèi)，又不利于看板卡的盤點，從而不能為看板管理創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。

(2)、看板的拉動循環(huán)被約束：當(dāng)前的應(yīng)用中，本小時內(nèi)消耗的物料在下一個小時內(nèi)補(bǔ)充到位，強(qiáng)行限制了看板應(yīng)用的范圍的擴(kuò)展，并且對上游作業(yè)強(qiáng)度及資源消耗提出了過高的要求。

在現(xiàn)實工作中要充分認(rèn)識看板管理的作用，充分了解看板卡數(shù)量的合理計算及看板循環(huán)方式的設(shè)計，以最大限度地發(fā)揮看板的功能，更好地為生產(chǎn)現(xiàn)場控制服務(wù)。

5S管理培訓(xùn)公司專家指出有些企業(yè)忽略了看板管理的技術(shù)支撐體系，從而導(dǎo)致了實踐中的失敗。根據(jù)日本豐田汽車公司的經(jīng)驗，單純地采用看板管理不可能全面實現(xiàn)生產(chǎn)過程的合理化，應(yīng)該首先從生產(chǎn)過程的合理化入手，不斷改進(jìn)作業(yè)方法，完善生產(chǎn)條件，然后逐步過渡到看板管理。